Сравнительные характеристики видов организационных структур

Линейно-функциональная структура. Специализация управленческих функций: линейное и функциональное руководство. Линейные руководители несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта, функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции.

Преимущества: высокая компетентность функциональных руководителей; распределение ресурсов; улучшение координации; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; адаптация к диверсификации производства; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

Ограничения: разобщенность функциональных подразделений; сосредоточенность на решении задач только своего подразделения; ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; проблемы реагирования на изменения рынка; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область и условия применения: средние и крупные организации с численностью 500-3000 человек эффективны при повторяющихся, стандартных процедурах, при массовом или крупносерийном производстве.

Линейно-штабная. Линейно-функциональная структура управления, дополненная штабным органом. Штабная структура выполняет консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

Преимущества: эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; оперативность решений.

Ограничения: нарушение принципа единоначалия; сложность согласования производственных заданий и программ штаба; возникновение в коллективе социально-психологических проблем; преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Область и условия применения: Ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для предприятия. Решение внезапно возникшей неординарной задачи и необходимостью разработки ответной реакции.

Дивизиональная. Результат департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Преимущества: усиление межфункциональной координации по продукту, рынку и т.п.; экономия на размерах при продуктовой специализации; быстрая реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Ограничения: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты; усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область и условия применения: Многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависимое от технологических нововведений; многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения.

Матричная. Линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Многообразие матричных структур: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Преимущества: эффективное использование производственного и кадрового потенциала; оптимизация деятельности коллективов; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач; гибкость и адаптивность.

Ограничения: необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структур.

Область и условия применения: Необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки; внедрение технологических новшеств и быстрое реагирование на конъюнктурные колебания рынка; венчурный бизнес.

 

52.Системный подход в управлении. Ситуационный подход. Процессный подход в управлении.

Системный подход в управлении. Организация рассматривается как открытая система, встроенная в более сложную систему – внешнюю среду, с которой она находится в постоянном взаимодействии, адаптируется к изменениям этой среды. Система получает некие ресурсы из внешней среды, трансформирует их и возвращает готовые продукты во внешний мир.

Организация – сложный комплекс взаимозависимых и взаимодействующих элементов, а человек – один из ее элементов. Каждый из элементов организации также представляет собой систему более низкого уровня.

Системный подход подчеркивает необходимость учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих на нее либо прямое, либо косвенное влияние.

Одной из наиболее популярных системных концепций менеджмента явл-ся теория 7-S, разработанная Питерсом, Уотерменом, Паскалем и Атосом. Они считали, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных и соответствующих друг другу элементов:

• стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством обеспечения соответствия между организацией и ее средой;

• структура – внутреннее строение организации, определяющее место, права, обязанности и ответственность каждого работника, подразделения в организации; определение соподчиненности между ними;

• системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (контрольные системы, информационные и мотивационные системы);

• штат – ключевые группы персонала, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию;

• стиль руководства – манера управления организацией и организационная культура;

• квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

• разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Изменение одного из них требует изменения остальных. Системный подход является одной из предпосылок интеграции различных подходов.

Процессный подход в управлении. Управление рассматривается как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей. Каждая из этих функций также является процессом. Таким образом, управленческий процесс - не механическая сумма, а единство, синтез этих частных процессов.

Повышение качества управления за счет проектирования и согласования процессов. Высокое качество принимаемых решений. Обеспечение стратегической направленности деятельности.

Ситуационный подход состоит в обосновании прямого приложения научных разработок для решения задач в конкретных ситуациях. Эффективность и даже приемлемость различных методов управления определяется ситуацией, которая складывается под взаимодействием факторов внутренней и внешней среды. Основная задача подхода – анализ ситуаций, в том числе с использованием различных моделей. На этой основе выделяются и исследуются основные ситуационные переменные организации, определяются ситуационные различия между организациями и внутри организаций. Использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Выделяет переменные, влияющие на эффективность организации.