Оставайтесь на рельсах

Как мы уже говорили относительно руководства отдельными людьми, при развитии команды важно не сходить с рельс – следовать кривой стилей лидерства по мере продвижения команды через стадии ее развития. После разработки устава команды ее лидер не может перейти к делегирующему стилю лидерства. Он сойдет с рельс, и с командой может произойти катастрофа. Создание высокоэффективной команды требует от руководителя, чтобы он управлял движением от зависимости к взаимозависимости. Когда работа крупного руководителя выполнена, члены команды скажут: «Мы сами сделали это».

Работа в команде – это чудо

Когда команды хорошо работают, могут происходить чудеса. Волнующий и вдохновляющий пример высокоэффективной команды – хоккейная команда США на Олимпийских играх 1980 г.^[62] Двадцать юношей, многие из которых до этого никогда не играли вместе, прибыли из колледжей всей страны и через шесть месяцев выиграли олимпийское золото, нанеся поражение лучшим командам мира – включая команду СССР, которая годами играла в одном составе. Никто не ожидал, что такое может случиться. Это считается одним из величайших поражений в истории спорта, и об этом говорили как о чуде. Когда у членов команды брали интервью, все без исключения приписали свой успех командной работе. Натиск, заинтересованность, сплоченность, сотрудничество, доверие, усилие всей команды и страстная вера в общую цель – «Вперед за золотом!» – были причиной их успеха.

Высокоэффективные команды возникают в результате действия многих факторов – ясно поставленной цели, ценностей, достижимых перспектив, взаимной ответственности за результаты, доверия и сплоченности. При правильном руководстве, заинтересованности и компетентности членов команды, если есть ясный устав, члены команды могут достигать коллективных целей, которых было бы невозможно достигнуть в одиночку.

Глава 10
Организационное лидерство

Кен Бланшар, Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра

Подобно тому как лидерство в команде более сложно, чем индивидуальное лидерство, так и лидерство в рамках целой организации сложнее, чем лидерство в одной команде. Почему? Дело в том, что руководство организацией целиком сводится к управлению изменениями, а руководство изменениями хаотично и беспорядочно.

Сегодня мы все находимся на плаву. Но что мы знаем о среде нашего обитания? Здесь и интересно, и страшно одновременно! Часто приходится плыть не туда, куда нужно, чтобы продвинуться вперед. Поток контролируется окружающей средой. Есть невидимые препятствия. Время от времени нужно войти в водоворот, чтобы перегруппироваться и отразить атаку, но водовороты часто не замечают – кажется, что это продолжение течения.

Почему важно управление изменениями?

Все мы проходили через период изменений и затем возвращались в период относительной устойчивости. По мере того как жизнь налаживалась, можно было обдуманно спланировать действия и готовиться к другим преобразованиям. Курт Левин описал эти фазы как размораживание, изменение и повторное замораживание. Но сегодняшняя реальность такова, что в ней нет повторного замораживания. В ней нет отдыха и подготовки.

В этом хаосе людям трудно сохранить чувство перспективы. Эта ситуация напоминает нам одну историю о маленькой девочке, которая приходит домой из школы и спрашивает маму (сегодня это вполне может быть ее папа): «Почему папа так поздно приходит домой?» Мама с сочувствием улыбается и отвечает: «Малыш, ему просто не хватает времени закончить все дела днем». Мудрая девочка говорит: «Тогда почему его не переведут в другую, более медленную группу?» Увы, более медленных групп не существует. Сегодня постоянные преобразования – образ жизни организаций.

Когда-то Марк Твен сказал: «Единственный человек, который хочет изменений, – это младенец в мокрых пеленках». Нравится вам это или нет, но в динамичном обществе, окружающем сегодняшние организации, вопрос о том, будут ли преобразования, больше не актуален. Они будут. Не вероятно, а непременно.

Вопрос заключается в том, как менеджерам и руководителям справиться с неудержимым валом изменений, которые ежедневно противостоят их попыткам сохранить живучесть и гибкость своих организаций. Они должны разрабатывать стратегии, которые помогли бы им понимать ситуацию в организации, чтобы можно было держаться на плаву и удовлетворять тем интересам сотрудников, которые связаны с преобразованиями. Эти стратегии должны помочь им руководить преобразованиями таким образом, чтобы повысить творческие силы каждого и обеспечить самую высокую заинтересованность каждого в работе организации, сохраняющей устойчивость перед лицом преобразований.

Почему изменения так сложны для организации?

Что происходит, когда кто-нибудь берет урок гольфа? Инструктор показывает игроку новый способ удара, пытаясь улучшить его результат. Тем не менее результат игрока, как правило, ухудшается, пока он осваивает новый удар. Игроку требуется определенное время, чтобы овладеть новыми видами ударов и улучшить свой результат. А теперь подумайте о том, что произойдет, когда вы просите каждого члена команды игроков изменить характер удара в одно и то же время. Падение совокупной эффективности игры для команды гораздо сильнее, чем для одного игрока.

Такое же падение эффективности происходит в организациях, где в одно и то же время большому числу людей предлагают изменить свое поведение. Когда один человек из команды осваивает новый навык, остальные члены команды могут работать интенсивнее и удержать команду на рельсах. А когда каждый член команды осваивает новый навык, то кто удержит команду?

Когда в какой-либо организации начинаются преобразования, сначала, как правило, происходит падение эффективности организации, прежде чем ее эффективность превзойдет уровень, предшествовавший преобразованиям. Умелые лидеры изменений, осознавая это и понимая процесс перемен, могут минимизировать падение эффективности, вызванное тем, что большое число работников организации одновременно учатся новому поведению. Они могут также минимизировать и время, необходимое для достижения желаемой эффективности. Более того, они могут сделать так, что начать, провести и закрепить успешные преобразования не составит труда. Мы надеемся, что именно этому вы сможете научиться из этой главы.

Когда необходимы изменения?

Изменения необходимы, когда имеется расхождение между реальным ходом событий – тем, что происходит прямо сейчас, и желаемым ходом событий – тем, что вам хотелось бы осуществить. Чтобы лучше понять, когда ваша организация нуждается в преобразовании, рассмотрим следующие вопросы.

• Находится ли ваша организация на пути к реализации видения?

• Достигают ли инициативы вашей организации желаемых результатов?

• Достигаются ли эти результаты вовремя?

• Достигаются ли они в рамках бюджета?

• Сохраняет ли ваша организация высокий уровень производительности и морального духа?

• Имеет ли ваша организация успех у потребителей?

• Испытывают ли работники подъем энергии, заинтересованность и волнение от работы в вашей организации?

Если вам будет трудно ответить «да» на эти вопросы, то вам стоит сосредоточить более пристальное внимание на изменениях.

Большинство менеджеров признаются, что управление изменениями не является их сильной стороной. В обзоре 350 старших служащих по 14 отраслям промышленности 68 % из них подтвердили, что их компании пережили непредвиденные трудности в процессе преобразований^[63]. Более того, исследование показывает, что 70 % преобразований в организациях терпят неудачу и что причины этих неудач часто могут быть связаны с неэффективным руководством.