Основные факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии.

Тема 5. Стратегическая ориентация маркетинга.

Планирование маркетинга.

Процесс планирования маркетинга, как и планирования в целом, включает 3 хронологические и логические фазы:

1. Работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды (анализ ситуации).

2. На этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения.

3. В заключение определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно, с точки зрения достижения целей, реализовывать избранные стратегии.

Однако планирование не всегда осуществляется в таком порядке.

Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности.

При определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по:

- содержанию,

- объему,

- времени.

Кроме того, цели необходимо рассматривать не изолированно, а всегда во взаимосвязи.

Функции целей:

1. Цели служат в качестве критериев выбора альтернатив поведения.

2. Представляют собой базу последующего контроля.

 

Можно выделить следующие виды связей между целями:

1. Целевой конфликт.

Достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2.

Пример: противоречие между техническим совершенствованием продукта и рентабельностью.

2. Комплементарная связь.

Достижение цели 1 достижение цели 2.

Пример: имидж предприятия и объем сбыта.

3. Индифферентность.

Достижение одной цели не оказывает влияния на достижение другой.

На рисунке 5.1. представлено графическое изображение видов связей между целями.

 

 

Рисунок 5.1. Виды связей между целями.

 

На рисунке 5.2. представлены факторы, которые оказывают влияние на планирование целей.

 

Рисунок 5.2.

 

Основные факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии.

К основным факторам, которые должны быть в 1-ю очередь учтены при выборе стратегии относятся:

1). Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли.

Могут играть решающую роль при выборе стратегии роста организации.

Лидирующие организации в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.

Пример:

- если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации;

- если же отрасль развивается, то выбор должен падать на стратегию роста.

Слабые же фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать такие стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии (рисунок 5.3.).

 

 

2). Цели организации.

В них отражено то, к чему стремится предприятие.

Если, например, цели не предполагают рост, то предприятие может не выбирать эту стратегию, даже если для этого есть все предпосылки, как на рынке и в отрасли, так и в потенциале организации.

 

3). Интересы и отношение высшего руководства.

Бывают случаи, когда руководство не хочет пересматривать принятые ранее решения, даже если и открываются новые возможности. Разработка нового продукта или нового рынка.

Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на поглощение другой организации, только для того, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

 

4). Финансовые ресурсы.

Предприятия, имеющие большие финансовые ресурсы, при выборе стратегии находятся в лучшем положении, чем предприятия с ограниченными ресурсами, так как многие стратегии требуют больших финансовых ресурсов.

 

5). Квалификация работников.

Так же как и финансовые ресурсы, квалификация работников является сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии.

При переходе к новым производствам или к обновлению существующего производства должно быть и совершенствование квалификационного потенциала работников.

 

6). Обязательства предприятия.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некую инертность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.

Необходимо учитывать тот фактор, что еще некоторое время будут действовать обязательства прошлых лет, которые будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

 

7). Степень зависимости от внешней среды.

Бывает, что организация настолько зависима от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможности более полного использования своего потенциала.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена:

- правовым регулированием поведения предприятия;

- социальными ограничениями;

- условиями взаимодействия с окружающей средой.

 

8). Временной фактор.

Должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии.

Организация не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые может появляться возможность для этого.

Очень часто успеха добиваются те организации, которые лучше других научились учитывать время.