ПРИМЕР 2

Для сравнения расскажу, как создавал региональное представительство в Самаре я сам.

Уезжаю я в феврале в отпуск на две недели в Таиланд. Перед отъездом вызываю к себе двух ключевых сотрудников. Спрашиваю их мнение: считают ли они, что нашей Компании пора двигаться вперед в своем региональном развитии? «Да, – отвечают, – конечно, пора!» Хорошо, а что они думают насчет Самары? Насколько перспективный для нас регион? Отличный регион, говорят. Очень перспективный. И сам город им нравится. (Город, правда, нравился только одному из них, который бывал там несколько раз.)

«Замечательно, – говорю я им. – Тогда, раз уж Вы вызвались добровольцами, вот Вам 200 тысяч для начала. И три недели сроку. Сейчас посылаете офис-менеджера купить Вам билеты. На следующей неделе я еду в Таиланд. А Вы – в Самару. Ваши задачи:

• оперативно (за один-два дня) снять корпоративную трехкомнатную квартиру. В центре города. Можете заранее пообщаться с риелторами, чтобы они подготовили варианты квартир к Вашему приезду. Это будет база для дальнейших операций;

• оборудовать на базе квартиры временный home-office. Зарегистрировать самарский корпоративный адрес электронной почты. Запустить конкурс по набору кадров. Резюме пока принимать на почту и факс в квартире;

• параллельно собственными силами разворачивать коммерческую работу – активные продажи.

Через три недели я на два дня приеду в Самару. Ко дню моего приезда Вы должны подготовить от двух до четырех вариантов будущего офиса. Из них мы в течение первого дня должны сделать выбор и организовать офис в Самаре.

На второй день нужно будет организовать мне две-три встречи с потенциальными Клиентами, чтобы прощупать рынок.

Следующий мой заезд в Самару будет еще через неделю. К этому моменту офис должен быть полностью оборудован. И вечером первого дня мы должны провести конкурс по приему на работу сотрудников в самарское представительство нашей Компании».

Так все и получилось. Период возврата первоначальных инвестиций по самарскому представительству составил пять месяцев. Иногда самый эффективный способ проанализировать рынок – как можно скорее начать на нем работать.

Вы можете назвать мои действия авантюрой. На самом деле эта «авантюра» была хорошо подготовлена. К тому моменту мой бизнес уже был выстроен до состояния тиражируемой системы. Обеспечить его успешность в Самаре было не так уж сложно. Нужно было всего лишь построить там точную копию бизнеса, который велся в других регионах. Сделать еще одну копию успешного бизнеса довольно просто. И не слишком рискованно.

Ирония в том, что и у моих приятелей – специалистов по компьютерному обучению – бизнес был отлажен. И готов к тиражированию. Просто моя команда делала копию месяц. А они – год.

Выскажу еще несколько соображений о создании сети региональных торговых представительств.

• Вам потребуется построить систему продаж в каждом регионе, где Вы создаете торговое представительство. Кроме того, Вам понадобится подразделение, базирующееся в центральном офисе. Оно будет отвечать за развитие сети региональных представительств и за текущее управление их деятельностью. Такое подразделение можно назвать «отдел по развитию региональной сети» или «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание денег и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задача управляющей компании по отношению к представительствам – обеспечение безопасности бизнеса.

• Разносите юридические лица, через которые осуществляется деятельность представительств. Регистрируйте движимое имущество, средства производства и недвижимость на одни юридические лица, находящиеся под Вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Передачу в пользование своей Компании имущества, принадлежащего лично Вам, оформляйте официальными договорами, в том числе договором о материальной ответственности.

• Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. Страховые взносы невелики, при этом Вы значительно снижаете свои риски и перекладываете взыскание ущерба на чужие плечи.

• Максимально изымайте из регионов излишки свободных средств. И вновь инвестируйте их в регионы через целевое финансирование. Либо приобретайте имущество на имя контролируемых Вами юридических лиц. Чем меньше свободных денег постоянно находится на расчетном счете и в кассе региона, в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.

• В начале работы регионального представительства наиболее безопасно вести все операции от имени центрального юридического лица, без передачи права подписи в регион. Но при этом страдает оперативность работы. Другой приемлемый вариант – создание отдельного юридического лица для обеспечения деятельности регионального представительства. Собственность этого юридического лица (от 100 % до контрольного пакета) должна принадлежать основному юридическому лицу либо его собственникам.

Я предлагаю использовать в документах этого юридического лица две первые подписи. Приоритетная подпись – генерального директора – должна принадлежать одному из доверенных лиц, представляющих интересы головной Компании. Или лично Вам. Она может практически не использоваться в текущей работе. Однако она необходима, чтобы оперативно взять на себя управление при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Кроме того, она позволяет обеспечить общую безопасность бизнеса. Правом еще одной первой подписи наделяется исполнительный директор, который и руководит текущей работой представительства.

• Время от времени Вы должны обдумывать, что в данный момент может нанести наибольший ущерб бизнесу, и в частности – работе региональных представительств. Самые опасные события наступают с наивысшей вероятностью. Поэтому когда Вы определите, что является серьезнейшим риском, считайте, что это обязательно произойдет. И если Вы заранее продумаете и приведете в исполнение план по защите бизнеса от этого риска, безопасность Вашей Компании существенно повысится.

• Основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нем люди. Прежде всего – его руководители. Поэтому изначально я рекомендовал бы направлять на создание представительства двух сотрудников из базового региона – того, где находится центральный офис и базируется управляющая Компания. Один из этих сотрудников становится директором представительства. Другой – финансистом. Это ядро, вокруг которого формируется команда представительства. Остальных сотрудников можно набрать на месте.

Впоследствии для эффективного руководства коммерческой работой представительства необходимо три руководителя.

– Региональный директор руководит работой представительства в целом. Он наделен высшей административной властью, включая право принятия ключевых кадровых решений.

– Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу представительства и отвечает за выполнение плана продаж.

– Финансовый менеджер управляет финансовыми ресурсами представительства. Он напрямую подчиняется финансовой службе головного предприятия (управляющей Компании).

Все расходы представительства должны визироваться двумя руководителями: финансовым менеджером и региональным директором. Все три ключевых лица не должны излишне любить друг друга. Как минимум один из них должен быть «варягом» – сотрудником, откомандированным в представительство из базового региона. Его дом и семья находятся в базовом регионе, куда он возвращается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу Компании. И должен быть привязан больше к головной Компании, чем к региональному представительству.

• Разумеется, высшее руководство Компании должно постоянно присматривать за деятельностью региональных представительств. Для этого как минимум нужно ежедневно получать отчет, содержащий ключевые данные о бизнесе с разбивкой по регионам. Кроме того, желательно еще и ежедневно созваниваться с руководителями региональных представительств.

ПРИМЕР

Самая простая система ежедневной отчетности у меня была, когда бизнес разросся до четырех регионов. Каждое утро до 10:00 мне сообщали всего два показателя по каждому региону: оборот с начала месяца и взвешенный прогноз продаж. Эти цифры собирал и передавал мне корпоративный финансист. Отчет можно было послать даже по SMS.

Конечно, не все так просто. Эти два показателя были лишь верхушкой пирамиды коммерческой и финансовой отчетности. При желании в любой момент я мог проанализировать деятельность каждого региона. До мельчайших подробностей. Вся необходимая для этого документация в бумажном и электронном виде постоянно была наготове. Я в любой момент мог увидеть целиком картину работы с Клиентами любого из моих коммерсантов. Я мог сразу же узнать всю контактную информацию каждого из потенциальных Клиентов. Каково состояние переговоров с ним, какие условия предложены, какие ожидаются следующие действия и когда. Также я в любой момент мог получить всю информацию об исполнении обязательств перед каждым нашим заказчиком. Что мы уже сделали, что должны сделать в ближайшее время, когда будет следующий платеж, какие результаты мы обеспечили заказчику и насколько он доволен. И наконец, в любой момент я знал финансовую перспективу бизнеса на три месяца вперед.