Технология разработки УР1. Основные этапы процесса принятия решений 2. Демократизация процесса разработки и принятия решения
Общая схема разработки УР состоит из следующих этапов: I. Анализ ситуации – для возникновения необходимости в УР должна возникнуть ситуация, сигнализирующая о внешнем и внутреннем воздействии, вызвавшем или способным вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Сбор информации осуществляется из внутренних и внешних источников. II. Выявление проблемы – под проблемой понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Ощущение проблемы и ее формулировка это творческий процесс, который требует от менеджера образного и исследовательского мышления. На этом этапе обычно применяется логический инструментарий с использованием различных методов(анализа, синтеза, аналогии) и интуиции разработчика. Следует учесть, что все элементы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других частях. Поэтому, определяя решаемую проблему следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих проблем при этом было минимальным. III. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии оценка степени достижения поставленной цели. Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, был простым и конкретным. А также наиболее полно отражал результаты решения. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, поэтому необходимо учитывать: 1. Критерием может быть 1 или несколько показателей, частные критерии должны быть увязаны с общей системой. В качестве критериев мб определены не только макс или мин значения показателей, но и границы допустимости. Если количество критериев велико, их следует сгруппировать и в каждой группе выявить наиболее значимые критерии. Работа по выбору критерия также проводится на уровне логических рассуждений и интуиции. IV. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако, на практике руководители не располагают такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения занимает много времени и дорого стоит, поэтому обычно ищут не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы. При формировании набора альтернатив необходимо учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом. Может оказаться полезным также коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив. Таким образом, из массы возможных на уровне логики и интуиции отбираются варианты, в реальности выполнения которых нет сомнений (как правило, от 3 до 7). V. Выбор альтернативы. На этом этапе сравнивают достоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют вероятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на 3 этапе. Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основании нескольких критериев, то он носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учёт фактора риска приводит к пересмотру самого понятия решения. Им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторые показатели, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. VI. Оформление и согласование решения. Под согласованием понимается процесс доведения сути управленческого решения до исполнителя. При этом практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать своё мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения и замечания. Поэтому лучший способ согласования решений – привлечение работников к процессу их принятия. Оформление решения – это процесс отображения сути решения документированной формой. При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определить только основные методы, обеспечивающие получение конечного результата. В оформленном решении должны быть установлены подразделения и работники, которые будут заниматься реализацией решения, а также сроки и ответственные по каждому блоку работ. VII. управление реализацией решений – определяется необходимый комплекс работ и ресурсов и осуществляется распределение их по исполнителям и срокам. VIII. контроль и оценка результатов - после того как решение окончательно введено в действие. этой цели служит этап контроля, выполняющий также функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оцека последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые планировалось получить. 2.
Вопрос 2. В последнее время в управл. практике все большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразии критериев и аспектов, не могут однозначно решаться количественными методами. В связи с этим в управлении крупными компаниями разработка решений перекладывается с одного человека на группу лиц. Основными преимуществами групповых решений является их меньшая субъективность по сравнению с индивидуальными решениями. Принятие решений в коллективе дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить их и выбрать из них лучшее. Одним из эффективных примеров принятия коллективных решений – японская система «Ринги»(получение согласия на решение путем опроса). Согласно этой системе управляющий среднего и нижнего уровней формально не могут самостоятельно принимать решения, по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается следующая формальная процедура- инициатор решения составляет специальный документ «Рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагается рекомендация по ее разрешению. Затем он передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых. Хотя бы в какой то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Каждый из руководителей, ознакомившись с документом, излагает свои замечания и предложения и фиксирует своей подписью согласие или не согласие с предложенным решением. После того, как документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на более высокие уровни руководства. Здесь повторяется та же процедура. Считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице «Рингисё» попадает к руководителю высшего уровня. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директива.
27.03.12
|
