Процессный подход в менеджменте.

Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи.

Управление представляет собой серию непрерывных взаи­мосвязанных действий, т.е. не что иное, как процесс. Эти дейст­вия, каждое и которых само по себе также является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленче­скими функциями, каждая из которых есть процесс, потому что, в свою очередь, состоит из серии взаимосвязанных действий.

Таким образом, процесс управления — взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля, которые объединены связующими процессами комму­никации и принятия решений.

Планирование представляет собой процесс определения це­лей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и может носить долгосрочный или краткосрочный характер.

Реализация планов требует организации, ко­торая представляет следующую функцию управления. Под орга­низацией понимается процесс распределения работы среди со­трудников или групп сотрудников и координация их деятельности.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Мотивация как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегирован­ными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивации — психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, озна­чает постоянную проверку того, как данная организация осуществ­ляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не проис­ходит.

 

37.Стратегический менеджмент как процесс, его структура и содержание основных элементов.

Стратегический менеджмент – это одно из направлений современного менеджмента, которое включает следующие основные вопросы: структура и содер­жание системы стратегического менеджмента; разработка страте­гического управленческого решения; стратегия достижения кон­курентных преимуществ; формирование стратегии фирмы; стра­тегия повышения качества товаров; стратегия ресурсосбережения; стратегия развития производства; организация разработки и реа­лизации стратегических планов.

Система стратегического менеджмента охватывает всю управленческую деятель­ность фирмы. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части: 1) формирование стратегии фирмы; 2) оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика). Первая часть рассматривается, в основном, в стратегическом менеджменте. Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В сис­теме стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы.

В стратегическом менеджменте повышается роль методиче­ского, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на дли­тельную перспективу. Обеспечение системы материальными ре­сурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспече­нию системы высококвалифицированными специалистами и ме­неджерами.

В функциональной подсистеме вместо функций маркетинга, пла­нирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетин­гу, разработке стратегических планов, оперативному управлению реализацией стратегических планов.

 

39. Конфликты в организации: сущность, природа, влияние на результаты работы

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или груп­пами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфлик­ты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие то­чек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озву­чить большое число альтернатив или проблем. Это делает про­цесс принятия решений группой более эффективным, дает лю­дям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетво­рить свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удов­летворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Существует четыре типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и груп­пой; межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, ка­ким должен быть результат его работы. Межличностный конфликт чаще всего представляет собой борьбу руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобре­ние проекта. Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Межгрупповой конфликт — это конфликт между группами, как формальными, так и неформальными, из которых состоит организация.

 

Основные компоненты стратегического планирования.

Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долго­срочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отре­зок времени.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования 'этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой об­щее руководство действиями и принятием решений, которое облег­чает достижение целей.

Политика обычно формулируются высшими управляющими на длительный период.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, мо­жет выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать не­обходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения це­лей требуется высокая степень подчинения, руководители ис­пользуют правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической еди­ничной ситуации.