Внедрение и разъяснение программ TQM с помощью формулировки миссии и корпоративных лозунгов

3. Налаживание взаимоотношений с потребителями: изучение и удовлетворение потребностей клиентов (как внутри, так и вне компании)

4. Налаживание взаимоотношений с поставщиками: тесное и конструктивное сотрудничество с поставщиками (особенно если это единственный источник важнейших компонентов) для обеспечения бесперебойных поставок ресурсов, необходимых для полного удовлетворения конечных потребителей продукции.

5. Внедрение передового опыта: поиск и использование прогрессивных методик конкурентов

6. Расширение обучения: распространение принципов TQM, навыков работы в команде и решения проблем

7. Открытая организация: минимальный штат работников, расширение полномочий рабочих команд, открытые горизонтальные взаимосвязи, отказ от традиционной иерархической структуры

8. Расширение полномочий работников: усиление роли работника в разработке и планировании, предоставление большей свободы при принятии решений

9. Система нулевого брака: выявление недостатков на месте возникновения вместо системы контроля и устранения недостатков

10. Гибкое производство (только в компаниях-производителях): поставки точно в срок, гибкое автоматизированное производство, типовое проектирование, статистическое управление технологическими процессами и пр.

11. Совершенствование технологических процессов: уменьшение отходов и сокращение времени производственных циклов с помощью анализа процессов, выполняемых смежными подразделениями

12. Измерение: ориентация на достижение цели и настойчивый поиск данных при постоянном проведении оценки показателей работы, зачастую с использованием статистических методов.

Источник. Thomas С. Powell, “Total Quality Management as Competitive Advantage”, Strategic Management Journal,January 1995, p. 19.

Повышение качества в настоящее время стало неотъемлемой частью глобальных стратегий, главная цель которых ■ бездефектное производство, превосходное качество изделий и обслуживания, а также полное удовлетворение клиентов.

Компания Motorola: программа качества и непрерывного совершенствования

Компания Motorola — один из мировых лидеров во внедрении методов повышения качества, основанных на постоянном совершенствовании. Проблемами качества Motorola вплотную занялась в 1987 году, в 1988 году стала одним из первых лауреатов Национальной премии качества им. Малкольма Болдриджа и с тех пор сделала борьбу за совершенствование процессов частью своей корпоративной политики.

В компании Motorola вопросы непрерывного совершенствования актуальны всегда и стали одним из ключевых компонентов стратегии. В 1987 году Motorola приступила к реализации стандарта качества six-sigma, означающего, что на миллион производственных операций приходится меньше 3,4 некачественных. За прошедшие 11 лет компания Motorola достигла замечательных результатов.

• Производительность возросла в среднем на 12,3% в год.

• Издержки по причине брака снизились более чем на 84%.

• Устранено 99,7% недостатков производственных процессов.

• Сэкономлено больше 11 млрд. долл. издержек производства.

Вводя стандарт six-sigma, компания установила и стандарт профессионального мастерства под названием “Черный пояс”. Сегодня в компании Motorola работает множество опытных специалистов, которые сами работают с высочайшим уровнем качества и стимулируют других работников. Благодаря этому в компании налажено практически бездефектное производство. В 1999 и 2000 годах благодаря программам повышения качества и сокращения времени производственных циклов Motorola кардинально усовершенствовала производственные процессы и добилась сокращения времени на разработку и выведение на рынок новых товаров. Программы повышения качества разных подразделений были объединены в единую корпоративную и стали основой новой концепции компании — не просто удовлетворять клиентов, а доставлять им удовольствие качеством товаров и обслуживания Motorola. Главную роль в обучении работников играет университет Motorola, который стал центром по распространению передовых методик повышения качества и непрерывного совершенствования. Университет проводит 10 курсов подготовки по теории и практическому применению стандарта six-sigma, семинары для менеджеров высшего уровня, а также проекты по внедрению стандартов качества.

Для поддержки корпоративной культуры всеобщего качества в рамках всех подразделений корпорации, расположенных в разных странах мира, проходит круглогодичный конкурс коллективов на лучшее удовлетворение потребителей. Цель этого конкурса — выявление коллективов, достигших самых впечатляющих успехов в совершенствования внутренних бизнес-процессов, повышении качества продукции, экономии средств, удовлетворении потребителей. Приняты меры для скорейшего распространения лучших методик по всем подразделениям Motorola. Ежегодно в конкурсе принимают участие свыше 4000 коллективов, т.е. около 40 тысяч человек из 107 тысяч работников компании Motorola. По итогам предварительного судейства отбирается 24 коллектива из разных стран мира. Работников приглашают в Чикаго, где каждый коллектив проводит 12-минутную презентацию для комиссии, в которую входят 15 высших руководителей компании; 12 коллективов награждаются золотыми медалями и 12 — серебряными.

Источники. Годовой отчет компании Motorola за 1988 год, Web-сайт компании (www.motorola.coin); Barnaby J. Feder, “At Motorola, Quality Is a Team Sport”, New York Times, January 21,1993, p. Cl, C6.

Эффективное применение методик всеобщего управления качеством и непрерывного совершенствования — ценный актив в портфеле ресурсов компании. Он служит источником конкурентно значимых возможностей (в дизайне товара, времени производства, издержках, качестве и надежности изделий, обслуживании, удовлетворении клиента) и конкурентного преимущества²⁰⁵. Программы повышения качества и непрерывного совершенствования, как и создаваемые в течение длительного времени организационные возможности, относятся к категории ресурсов компании, не поддающихся копированию конкурентами. Действительно, конкуренты могут внедрить передовые методики, инновационные процессы и стандарты качества, но все это бесполезно, если в компании нет культуры всеобщего качества, глубокого понимания и приверженности менеджмента принципам бездефектного производства. Успешное внедрение программ TQM требует времени и постоянных усилий руководства; некоторые менеджеры и работники сопротивляются программам TQM, считая их идеологической пропагандой или причудами начальников. Повышение качества — затратный процесс (на обучение работников требуются немалые средства) и редко быстро окупается. В целом, окупаемость во многом зависит от того, насколько менеджмент компании преуспеет в создании корпоративной культуры, благоприятной для внедрения и развития идей всеобщего повышения качества.

Налаженный процесс непрерывного совершенствования в конкурентно значимых

звеньях цепочки ценности — важнейший конкурентный актив и ресурс компании.