СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ

Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). К числу известных отраслевых лидеров принадлежат Anheuser-Busch (пиво), Starbucks (кофе), Microsoft (программное обеспечение), McDonald’s (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные принадлежности), Campbell’s Soup (концентрированные супы), Gerber (детское питание), AT&T (телефонные звонки на дальние расстояния), Eastman Kodak (фотопленка), Wal-Mart (розничная торговля со скидками), Amazon.com (электронная коммерция), eBay (электронные аукционы) и Levi Strauss (джинсы).

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции лидера отрасли к большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие статусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из нижеперечисленных стратегий¹³⁵.

1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии — сохранение позиции первопроходца в отрасли¹³⁶. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера; другими словами, лучшая защита — нападение. Роль законодателя мод в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также действия, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, — проекты по созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в развивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя: умение удерживать конкурентов в позиции преследователей, темпы роста компании выше средних по отрасли, захват долей рынка конкурентов.

Доля рынка отраслевого лидера нередко достигает таких размеров, что возникает угроза применения к нему антимонопольного законодательства (как правило, во избежание этого доля рынка не должна превышать 60%). Поэтому наступательная стратегия направлена на достижение темпов роста выше средних по отрасли и захват долей рынка конкурентов. Темпы роста лидера ниже среднеотраслевых свидетельствуют о постепенной утрате им своих позиций и улучшении шансов конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии — сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Вот примеры оборонительных действий.

• Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.

• Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.

• Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.

• Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.

• Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.

• Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям.

• Патентовать приоритетные технологии.

• Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям, уже достигшим доминирующего положения в своей отрасли и опасающимся обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, а также компаниям, стремящимся извлечь максимальную прибыль из своего лидирующего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли. Стратегия активной обороны подразумевает также сохранение темпов роста компании на уровне не ниже среднеотраслевых (чтобы избежать сокращения доли рынка) и инвестирование средств в поддержание конкурентоспособности.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Компании — лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка.

Лидеры нередко проводят политику “выкручивания рук” компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами.

К очевидным рискам применения стратегии демонстрации силы относится опасность подпасть под антимонопольное регулирование (что и произошло с Microsoft— см. врезку “Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft ”), опасность настроить против себя потребителей излишне агрессивной тактикой и испортить репутацию компании. Компания, прибегающая к агрессивным мерам для защиты своей доминирующей позиции, должна проявлять благоразумие и не скатываться к недопустимым методам борьбы.