Наступательная стратегия Toyota — пионера в производстве автомобилей на заказ

Осенью 1999 года компания Toyota Motor объявила, что начинает в США производство автомобилей под заказ с доставкой через пять дней после размещения заказа. Это решение было воспринято как первый шаг в переходу от модели бизнеса “производство для складов дилера”, традиционной для США, к модели бизнеса “производство под заказ”, уже опробованной в Японии и Европе.

Опросы покупателей автомобилей показали, что почти половина из них не находят в дилерских автосалонах моделей по своему вкусу. Обычно дилеры, зная примерно предпочтения покупателей относительно моделей, расцветок и комплектации оборудования, заказывают модели у производителей и предлагают покупателям выбирать из того, что имеется на складе. Чтобы потребители соглашались покупать представленные модели вместо таких, каких им хотелось бы, производители и дилеры предлагают скидки и идут на различные уступки. Можно получить машину и под заказ, но срок покупки часто отодвигается при этом на 30-60 дней. Отраслевые аналитики убеждены, что переход Toyota на пятидневную доставку заказа рассчитан не только на более полное удовлетворение покупателей и укрепление приверженности торговой марке, но и на получение преимуществ более эффективного управления цепочкой поставок и постепенный отказ от дорогостоящих мероприятий по продвижению, направленных на улучшение сбыта плохо продающихся моделей. Модель “производство на заказ” (аналогичная той, которую применяют компании Dell, Gateway и другие производители персональных компьютеров) позволяет не только перейти на более эффективную систему поставки “точно в срок” запасных частей и компонентов на конвейеры заводов Toyota, но и отказаться от убыточных скидок на непопулярные модели и конфигурации. Производство под заказ дает возможность дилерам резко сократить количество машин на складах (снижая издержки на хранение). Если модель “производство под заказ” придется по вкусу покупателям, дилерам достаточно будет содержать в демонстрационном зале минимальное количество моделей для осмотра и пробных поездок и ограниченное число машин для немедленной продажи; главной функцией дилеров станет сбор заказов потребителей. Дилеры смогут снизить свои расходы на аренду первоклассной дорогостоящей недвижимости в районах с большим потоком потребителей и интенсивным движением.

Модель “производство под заказ” позволяет покупателю использовать дополнительные преимущества Internet — возможность сравнивать цены, размещать заказы и получать аналитические материалы.

Сможет ли стратегия первопроходца обеспечить компании Toyota долговременное конкурентное преимущество? Можно ли надеяться на достаточное количество покупателей? Сможет ли Toyota добиться значительной экономии затрат и получить конкурентное преимущество по издержкам? Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы перейти на доставку заказов в течение такого же срока? Ответы на эти вопросы даст только время.

Источник. Jeffrey Bodenstab, “An Automaker Tries the Dell Way”, Wall Street Journal, August 30, 1999, p. 26.

Первопроходец не только получает мощные преимущества, но и сильно рискует, поэтому для завоевания прочной конкурентной позиции очень важно решить, когда и какие действия предпринимать в новом виде деятельности.

Однако нельзя утверждать, что стратегия быстрого следования за лидером или выжидания обречена на неудачу. Бывают ситуации, когда последователи легко воспроизводят или просто заимствуют навыки, опыт и ноу-хау компании-пионера, быстро догоняя его и даже опережая. Бывают также ситуации, когда стратегия следования за лидером имеет отчетливо выраженные преимущества. Например, если стратегия первопроходца требует больших затрат, а эффект обучаемости незначителен, то издержки раннего последователя существенно ниже; если товар первопроходца примитивен и не оправдал ожиданий потребителей, то последователю легко переманить потребителей, предложив им более совершенный товар; если технологии развиваются так быстро, что последователи получают преимущества за счет выведения на рынок товаров второго и третьего поколения с более привлекательным набором потребительских свойств.

Стратегия раннего последователя имеет свои плюсы и минусы, однако если следовать за лидером с большим отставанием, сосредоточившись лишь на том, чтобы избежать его ошибок, вряд ли можно рассчитывать на какие-либо конкурентные преимущества. Компании, избравшие тактику выжидания, могут рассчитывать лишь на выживание, они вынуждены вести постоянную борьбу за удержание своих потребителей и стараться не слишком отставать от более решительных конкурентов.

РЕЗЮМЕ

К стандартным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек и две сфокусированные стратегии — низких издержек и дифференциации. Избранная стратегия призвана обеспечить компании конкурентное преимущество, которое, кроме того, зависит от позиции компании на рынке, должно быть трудновоспроизводимым для конкурентов и обеспечивать удовлетворение покупателей. Стратегия лидерства по издержкам оправдана при следующих условиях.

• Однородность производимой в отрасли продукции (различия в торговых марках незначительны).

• Высокая ценовая чувствительность большинства покупателей.

• Невозможность широкой дифференциации товара, повышающей потребительскую ценность.

• Однородность использования товара большинством покупателей, порождающая стандартные требования.

• Доступность смены продавца (торговой марки).

• Значительное давление со стороны покупателей — крупных компаний.

Чтобы достичь преимущества по издержкам, компания должна лучше, чем конкуренты, управлять своими издержками и/или найти новые способы снижения затрат во всех звеньях цепочки ценности. Успеха достигают те компании, чье конкурентное преимущество основано на постоянной экономии во всех звеньях цепочке ценности.

Стратегия дифференциации создает конкурентное преимущество за счет придания товарам или услугам компании дополнительных потребительских свойств, которых нет у товаров конкурентов. Любые меры, предпринимаемые компанией для повышения потребительской ценности товара, могут стать основой дифференциации. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках, ключевой компетенции и ресурсах, которые трудно воспроизвести. Дифференциация, связанная с уникальными физическими характеристиками товара, недолговечна, поскольку конкуренты могут их воспроизвести, улучшить или предложить товары-заменители.

Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегии снижения издержек и дифференциации. Цель стратегии состоит в предоставлении клиенту большей потребительской ценности при прежних издержках. Для успеха стратегии оптимальных издержек компания должна обладать уникальным опытом в создании более качественного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и повышать потребительскую ценность товара или услуги.

Конкурентное преимущество за счет сфокусированных стратегий создается за счет снижения издержек при обслуживании узкого рыночного сегмента либо за счет предложения потребителям этого сегмента товаров, удовлетворяющих их специфические потребности лучше, чем продукция конкурентов. Другими словамй, сфокусированная стратегия основывается на издержках или дифференциации.' Применение этой стратегии успешно в следующих случаях.

• Целевой рыночный сегмент достаточно велик, чтобы обеспечить прибыльность, и имеет перспективы роста.

• Лидеры отрасли не стремятся занять данный сегмент, что сокращает интенсивность конкуренции в нем и снижает риск перепроизводства.

• Конкуренты по разным причинам не заинтересованы в обслуживании специфических запросов данного сегмента.

• Отрасль неоднородна, поэтому можно выбрать сегменты, обещающие высокую прибыльность и соответствующие возможностям и ресурсам компании.

• Компания располагает возможностями и ресурсами для полного удовлетворения потребностей целевого сегмента и обеспечения высокого уровня приверженности.

Многие компании прибегают к стратегическим союзам и партнерствам, чтобы обогнать конкурентов в выходе на рынки других стран и в извлечении прибыли из новых технологических достижений. Одновременное преследование обеих этих целей требует комбинации разнообразных и обширных навыков, ресурсов, знаний и конкурентных возможностей — такая комбинация не под силу даже крупным и финансово мощным компаниям. Стратегические союзы — привлекательный, гибкий и эффективный с точки зрения издержек способ приобретения недостающих технологий, опыта и возможностей. Партнерство позволяет объединить компетенции и ресурсы и использовать их с максимальной эффективностью. Конкурентное преимущество возникает в результате создания таких ресурсов и возможностей, которых ни один из партнеров не может получить в одиночку.

Слияния и поглощения — другой эффективный способ укрепления конкурентных позиций. Компании, стремящиеся к лидерству на глобальных рынках, часто практикуют поглощения для проникновения на рынки других стран. Аналогично, компании, стремящиеся завоевать более выгодные конкурентные позиции на рынках инновационных отраслей, практикуют слияния или поглощения, чтобы преодолеть отставание в технологиях, повысить технологический потенциал и перейти к разработке товаров или услуг нового поколения. Слияния и поглощения позволяют компании восполнить недостающие ресурсы или компенсировать конкурентно слабые стороны. Объединение компаний приводит к снижению издержек, накоплению технического потенциала, расширению и улучшению конкурентных возможностей, совершенствованию ассортимента товаров и услуг, распространению деятельности на новые регионы и/или увеличению финансовых возможностей, в том числе для инвестирования в НИОКР, дополнительные производственные мощности, освоение новых регионов.

Вертикальная интеграция “вперед” и “назад” стратегически оправдана, если усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации. Компания может также отказаться от вертикальной интеграции и провести сужение бизнеса, если недостатки (рост издержек, повышение риска, замедление развития технологий, утрата гибкости) превосходят достоинства (улучшение координации производственных потоков, распространение ноу-хау на новые звенья цепочки ценности, внутренний контроль надо всеми операциями, экономия на масштабе, приближение производства к продажам и рынку).

Стратегия аутсорсинга, или дезинтеграции, т.е. вынесения за пределы компании отдельных звеньев цепочки ценности, оправдана в условиях, когда отдельные операции лучше и дешевле выполняют независимые специалисты; данный виц деятельности не играет решающей роли в достижении конкурентного преимущества; аутсорсинг сокращает риск нежелательных последствий, связанных с изменением технологии и/или предпочтений покупателей; аутсорсинг повышает организационную гибкость, сокращает производственный цикл и расходы на координацию деятельности, ускоряет принятие управленческих решений, позволяет компании сосредоточиться на ее основном бизнесе. Во многих случаях аутсорсинг предпочтительнее вертикальной интеграции.

Наступательные действия помогают сохранить конкурентное преимущество; к ним относятся: атаки на сильные или слабые стороны конкурентов, захват незанятых пространств, масштабное наступление по многим направлениям, партизанские войны, упреждающие удары. Мишенью атак могут стать лидеры отрасли, следующие за лидером, мелкие или слабые компании.

Оборонительные стратегии, направленные на защиту конкурентных позиций компании, предполагают меры, препятствующие агрессии конкурентов либо убеждающие конкурентов в нецелесообразности атаки (поскольку наступление потребует больше затрат, чем в конечном итоге принесет результатов).