Стиль руководства. Стиль руководства рассматривается современными специа­листами [Yukl & Van Fleet, 1992] как одно из проявлений по­веденческого подхода

Стиль руководства рассматривается современными специа­листами [Yukl & Van Fleet, 1992] как одно из проявлений по­веденческого подхода. Впрочем, аналогичное понимание ис­следователи демонстрировали и ранее. Достаточно сослаться на представляющееся мне удачным определение стиля руко­водства, сформулированное в свое время А. А. Русалиновой [1980]. Она понимает под стилем руководства «стабильно про­являющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объектив­ных и субъективных условий управления, так и индивидуаль­но-психологических особенностей личности руководителя» [Русалинова, 1980. С. 101].

Изучение стиля (или стилей) руководства имеет значитель­ную историю в социально-психологической науке, обнаружи­вая свои истоки в работах школы знаменитого исследователя К. Левина [2000[а]; 2000[б]]. В конце 30-х - начале 40-х го­дов прошлого столетия его ученики и сотрудники Р. Липпитт и Р. Уайт [Lippitt & White, 1943; White & Lippitt, 1968] про­вели серии экспериментов по выяснению влияния стилей ру­ководства на внутригрупповые отношения и продуктивность членов группы, положив начало новому направлению соци­ально-психологической проблематики⁶.

6. Хотя в литературе нередко используется термин «стиль лидерства», исхо­дя из контекста исследований школы К. Левина и последующих работ в дан­ной области, правомернее все-таки говорить о «стиле руководства» (см. в связи с этим также материалы гл. 1).

Исторический экскурс. Напомню вкратце суть этого классического исследования. На первом этапе работы К. Левин и его сотрудники рассматривали влияние двух стилей руководства: авторитарного и демократическо­го. Затем был взят еще один, так называемый нейтраль­ный или анархический (laissez-faire), стиль. Тематика исследования во многом была навеяна ученому поли­тическими событиями той эпохи и связанными с ними обстоятельствами собственной жизни - приходом к власти в Германии нацистов, спасаясь от преследова­ния которых, он был вынужден эмигрировать в США.

Эксперименты Р. Липпитта и Р. Уайта заключались в следующем. Один и тот же взрослый (руководитель) поочередно встречался с одинаковыми по численнос­ти, возрасту (10-11 лет) и полу группами (они имено­вались «клубами») подростков, собиравшимися для выполнения разного рода занимательных заданий (из­готовление гипсовых масок, конструирование моделей самолетов и т. д.). В каждой из групп руководитель ре-ализовывал какой-либо один стиль руководства сов­местной деятельностью детей.

При авторитарном руководстве все действия членов группы жестко контролировались и направлялись ру­ководителем. Демократическое руководство характе­ризовалось свободным обсуждением возникавших про­блем, отсутствием навязчивости и диктата со стороны руководителя при выборе решения. В ситуации анар­хического управления руководитель полностью устра­нялся от участия в групповых дискуссиях и не пытал­ся как-то оценить или направить ход событий.

Исследования показали, что в услопиях демократичес­кого руководства и свободного участия членом группы в обсуждении внутригрупповых проблем их п:тимоот-ношения носят гораздо более дружегпнчшый характер, чем в других «социальных атмосферах». Демократиче­ское руководство способствовало также усилению ра­бочей мотивации членов группы и, что существенно, стимулировало их на гораздо большее и сравнении с

 

Глава 6. ПОВЕ ДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.3. Стиль руководства

 

Попутно стоит заметить, что исследователи в подавляющем своем большинстве занимались изучением двух стилей руко водства: авторитарного и демократического. Причем, что су щественно, с самого начала разработки проблематики стилей руководства был поставлен вопрос о специфике их связи с эффективностью группового функционирования. Иными ело вами, как бы подчеркивалась бесперспективность изучения стилей руководства самих по себе и, напротив, обращалось внимание на их функциональный смысл.

Сегодня, по прошествии шести с половиной десятилетий ис­следовательской практики, все многообразие работ по стило-вой проблематике руководства можно расклассифицировать по нескольким (как минимум, по пяти) направлениям.

К одному из них, наиболее традиционному, относятся рабо­ты, выполненные в основном по левиновской схеме, с той толь­ко разницей, что вместо трех стилей использовались, как пра вило, два: демократический и авторитарный. Причем следует отметить, что в зарубежных публикациях нередко встречают­ся своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократиче ский - авторитарный», а именно: «разрешающий - ограничи­вающий», «ориентация на группу - ориентация на себя», «личностная ориентация - деловая ориентация» и т. п. (по­дробнее об этом см.: [Stogdill, 1974]).

Результаты относящихся к данному направлению исследова­ний довольно противоречивы. Они указывают на сравнитель­но более высокие показатели групповой сплоченности и удов­летворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности [Кричевский и Рыжак, 1985].

Из практики большого бизнеса. Ну а как реализуется сегодня традиционная стилевая дихотомия «демократ = автократ» в практике большого бизнеса? Вот что дума­ют по этому поводу известные специалисты в области организационного консультирования Т. Питере и Р, Уотермен - авторы управленческого бестселлера, пе-

реведенного в свое время на русский язык: «Как руко­водитель вы авторитарны или же демократичны. В дей­ствительности вы ни то, ни другое и в то же время яв­ляетесь и тем, и другим. Господа Уотсон ("АйБиЭм"), Крок ("Макдональдс"), Мэрриот и другие (речь идет о выдающихся представителях американского бизнеса прошлых лет. - Р. К.) были первооткрывателями в об­ращении с людьми, как со взрослыми, в стимулирова­нии практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми, как с членами семьи. Ми­стер Уотсон в осуществлении своей политики откры­тых дверей неизменно питал слабость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жало­бе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостны­ми, когда кто-то посягал на их коренные ценности слу­жения потребителю и обеспечения качества. Они соче­тали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории X либо теории Y (своеобразные аналоги авторитарного и демократического руководства. - Р. К.), почти полно­стью упускает суть дела» [Питере и Уотермен, 1986. С. 135-136].

Другое направление разработки обсуждаемой проблематики с вязано с расширением традиционной стилевой схемы,

i истечением в нее дополнительных стилей руководства. К со­жалению, работы этого направления (подробнее о них см.: | Кричевский, 1977; Кричевский и Рыжак, 1985]) носят пре­имущественно умозрительный характер и малоинформатив-и ы с точки зрения конкретных эмпирических данных.

Нпрочем, справедливости ради стоит все-таки упомянуть здесь i >дну из работ этого направления, используемую иногда спе­циалистами при анализе деятельности руководителя. Я имею и виду так называемую управленческую матрицу, впервые описанную Р. Блейком и Д.Маутон [Blake & Mouton, 19641 и 11 редставленную на рис. 6.1.

 

286 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

использования этого стиля. Проводя много лет на:шд исследование в коллективах молекулярных биологон, я обнаружил в одном из научных отделов три группы иг следователей, формально подчинявшихся трем извеп ным академикам, которые в силу занятия еще многих других руководящих постов редко видели своих сотруд­ников. Последние (очень молодые, увлеченные наукой люди), как выяснилось из бесед, только радовались по­добной ситуации. Никто их, что называется, не дерш!, они были достаточно защищены авторитетом и властью своих шефов и в то же время имели необходимую дли творческой работы свободу действий, отчего их науч ная продуктивность только возрастала.

Ряд работ в области стилевой проблематики [Кричевский и Маржине, 1991; Русалинова 1980; Шакуров, 1982] может быть отнесен к так называемому многомерно-функциональному направлению исследований стиля руководства. Суть этого под хода состоит в рассмотрении наиболее часто упоминаемых м литературе [Кричевский и Маржине, 1991] психолого-упран ленческих функций руководителя (типа делегирования пол номочий, целеполагания, стимулирования, информирования, принятия решений, контроля, заботы о подчиненных и т. д.) как отдельных измерений (параметров) стиля руководства.

При таком понимании стиля его сущность не сводится лишь к одному наиболее часто описываемому разными авторами проявлению - особенностям принятия решений. Скорее рем г, должна идти о своеобразном стилевом профиле руководите ля, характеризующем специфику реализации им соответству ющих психолого-управленческих функций. Подобная специ фика и состоит в «стабильно проявляющихся особенностях взаимодействия руководителя с коллективом», которые, со гласно приведенному выше определению А. А. Русалиновой [1980], составляют суть проявлений стиля руководства.

Методическое отступление. В качестве примера эмпи рической реализации обсуждаемого подхода приведу фрагмент из диссертационного исследования А. В. Map

 

k i |. Стиль руководства

жине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей или» яние стиля руководства тренера на эффективность uo;i главляемой им спортивной команды (юношеский ho;i раст). Ею использовалась многокомпонентная стидевмн модель, основывавшаяся на положениях многомерно³ функционального подхода. Модель включала 12 типом взаимодействия тренера со спортсменами, представля­ющих функциональные компоненты этой роли (имея в виду ее психолого-управленческий аспект), а имен­но: обсуждение решений, целеполагание, контроль вы­полнения заданий, близость к членам команды, разви­тие инициативности спортсменов; разбор действий каждого из членов команды; учет мнений спортсменов, информирование их, забота о членах команды, поста­новка сверхцелей, поощрение спортсменов и делегиро­вание им со стороны тренера части его управленческих полномочий.

Частота реализации тренером соответствующих ком­понентов стиля руководства измерялась набором сле­дующих адресованных спортсменам суждений (приво­жу их выборочно, полностью они содержатся в работе: [Кричевский и Маржине, 1991]):

1. Прежде чем принять ответственное решение, касаю­щееся команды, тренер обсуждает его со спортсменами.

5. Тренер стремится к развитию у спортсменов ини­циативности в спорте и жизни.

9. Тренер заботливо относится к каждому члену коман­ды, стремится лучше узнать и понять своих учен и коп.

12. Осуществляя свои руководящие функции и комам° де, тренер передает некоторые из них отдельным иг­рокам (например, капитану команды или каким-то дру­гим спортсменам).

По каждому суждению имелось семь вариантой отпета: от «всегда» (7 баллов) до «никогда» (1 балл). Респон­дент мог выбрать только один вариант. При обработке данных на основе индивидуальных ответов вычисля­лись среднегрупповые показатели частоты реализации тренером соответствующих компонентов стиля.

_R ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ

288______________

Еще одно рассматриваемое здесь направление изучения t ш левой проблематики касается значительного круга работ и nd ласти так называемого соучаствующего (или, как шпили можно прочесть в литературе, партисипативного) рукопш!-ства. Своим появлением эта стилевая разновидность оГш.ш-на прежде всего упоминавшимся выше исследованиям пи-лей руководства в школе К. Левина и несколько позднее j полевым экспериментам Л. Коча и Д. Френча [Coch & Frenrli, '■ 1948] по преодолению сопротивлений нововведениям. Последующее изучение соучаствующего руководства всшн'Ь довольно интенсивно и характеризовалось использованием множества разнообразных методов (лабораторные и полент» эксперименты, корреляционные исследования, качественный анализ управленческих ситуаций, включая интервью эффек тивных руководителей и их подчиненных), имевших целы» составить более полное понимание феномена. К этому стели добавить, что соучастие в принятии решений и других воирп сах жизни организации рассматривается специалистами [Кри чевский, 1998] также и в качестве одного из методов повыше ния мотивации и в целом - эффективности труда работником Чтобы точнее выразить суть соучаствующего руководства, не речислю ряд важнейших его черт, обычно называемых специ алистами [Кузнецов, 1989; Bass & Barrett, 1981; Cotton et ill 1988; Wagner & Gooding, 1987; Yukl & Van Fleet, 1992]:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными,

• индивидуальное консультирование руководителем под
чиненных;

• открытый характер отношений между руководителем и
подчиненными;

 

• вовлечение подчиненных в разработку и принятие opt a
низационных решений;

• делегирование подчиненным ряда полномочий, связан
ных с самостоятельным принятием решений;

• участие рядовых работников как в планировании, так и
" и! ущеетнлсиии организационных изменений;

• создание особых групповых структур, наделенных пра-
кнм самостоятельного принятия решений (имеются в виду,
и п[|»имер, широко известные ныне из опыта японского ме-
мк'нжмента «кружки контроля качества»);

• предоставление отдельным работникам возможности ав-
"Шомно (от других членов организации) разрабатывать те
и ш иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., вно-
• и тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

I iIKum образом, соучаствующее руководство характеризуется ми'ша широким спектром действий по включению членов и |*1очей группы (шире - организации) в управленческий про-цесс и по сути дела представляет собой дальнейшее (причем шичительное) развитие демократического, или коллегиаль­ного, стиля.

Интересно, что в литературе [Bass & Barrett, 1981] встречаются попытки очертить условия применения со­участвующего стиля управления. Они предполагают учет трех групп факторов: характеристик руководителя и подчиненных, а также стоящих перед группой задач.

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточ­но уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способ­ности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креатив­ных решений и развитых моральных качести.

Применительно к подчиненным этот стиль ориенти­рован на людей с высоким уровнем знаний, умений, навыков, выраженной потребностью в независимости, сильной тягой к творчеству, личностному росту, инте­ресом к работе, направленностью на достижение отда­ленных целей, стремлением к равенству в отношениях.