Исполнение — это дисциплина

Как показано в главе 2, Ларри Боссиди, друг Уэлча и бывший вице-президент компании, совме­стно с Рамом Чараном, консультантом и автором книг, внесли свой вклад в комплекс знаний о ли­дерстве, написав книгу Execution («Исполнитель­ность»), ставшую национальным бестселлером. Это произведение помогло придать выполнению обязательств статус особой дисциплины, заслужи­вающей особого изучения.

Боссиди и Чаран объяснили, что исполни­тельность сама по себе не является предметом исследования. По существу, это набор «поведен­ческих моделей» и личных качеств, которые менеджер должен использовать в своей работе. Они также называют исполнительность реша­ющим компонентом успеха и утверждают, что отсутствие культуры, ориентированной на со­блюдение обязательств перед компанией, создаст трудности при поддержании конкурентоспособ­ности организации.

Боссиди и Чаран писали, что многие корпо­ративные стратегии провалились в результате низкого уровня исполнительности. Организация может выполнять свои задачи только в том слу­чае, если соответствующая культура, практика, система вознаграждений глубоко интегрированы в структуру компании и в эту систему исполни­тельности вовлечено высшее руководство (ис­полнительность не может быть делегирована). Авторы также утверждают, что менеджеры, которые растрачивают ценные для компании ресурсы на другие программы и при этом игно­рируют текущие обязательства, «строят дома без фундамента».

Исполнительность - систематический процесс тщательного исследования вопросов «как» и «что», поиск насущных ответов, упорное доведение дела до конца, а также стремление компании к ответственности.

Боссиди и Чаран выявили некоторые другие правила для достижения исполнительности вы­сокого класса. Во-первых, ориентированная на исполнительность культура заключается в под­держании правильного диалога, который должен быть направлен сверху вниз. Лидеры не долж­ны бояться задавать по-настоящему трудные вопросы. Однако культура исполнительности состоит из многих составляющих: постановка правильных задач, выработка правильной стра­тегии, прозрачность, система вознаграждений, применение стандартов, ценности и т. д., кото­рые должны быть глубоко интегрированы в структуру компании. От того, как компания относится к этим жизненно важным задачам и правилам, зависит ее эффективность.

Для того чтобы выработать систему вознаграж­дений за исполнительность, организация в пер­вую очередь должна знать, каким образом ее оце­нивать. Людям нужны цели, расширенные задачи, для того чтобы выразить свою исполнительность в количественной форме, чтобы можно было определить, насколько работа данного подразде­ления соответствует необходимому уровню испол­нительности. История первых лет работы Уэлча в GE подтверждает это.

Первые годы в GE Уэлч провел, работая в не­большом подразделении пластмасс. Суммируя при­обретенный опыт, он сделал вывод, что это дос­таточно непоследовательное предприятие пред­ставляет собой прекрасную модель, которую должны превзойти все подразделения компании GE. Антитезу бюрократии и раздутой кадровой структуры составляют скорость, воодушевление, чувство товарищества и достижение успеха.

В той лаборатории пластмасс достижение цели всегда было связано с ее выражением в количе­ственной форме. Когда Уэлч и его команда выпол­нили заказ на изготовление пластиковых шариков на 500 долларов, они отпраздновали это событие в баре кружкой пива. После этого случая имя каж­дого пятисотдолларового заказчика стало поме­щаться на стену, а его владельца принимали в клуб «$500».

Команда решила, что каждый раз, когда 10 но­вых имен добавляются к списку клуба «$500», они вновь устраивают праздник. В действительности перед вами относительно небольшой пример культуры, ориентированной на исполнительность. Эти и прочие инициативы Уэлча позволили ему создать компанию по производству пластмасс стоимостью 26 миллионов долларов, а также сде­лали его самым молодым генеральным директо­ром в истории GE (он получил эту должность в возрасте 32 лет).