Энергия и реформыСреди всех слов и идей в лексиконе Уэлча немного найдется таких же важных, как перемены или изменения. Уэлч понимал, что все изменяется — рынок, клиенты GE, конкурентная обстановка и т. д., и что он должен опережать эти изменения. С того момента как он возглавил компанию, его слова и действия были объединены в безошибочное послание: недостаточно просто сохранять статус-кво. Недостаточно получить прирост только по одному показателю, недостаточно вести бизнес как обычно, недостаточно жить так же, как вчера. В то же время ему приходилось убеждать людей, что перемены несут в себе не угрозу, а возможность. Такая установка должна была содействовать росту, распределять энергию организации и тем самым наращивать продуктивность и эффективность. Никакая перемена не могла произойти за одну ночь. Большая часть менеджеров недооценивают, сколько времени нужно для внедрения изменений и формирования соответствующей корпоративной культуры. Уэлч в данном случае не был исключением; он постоянно упрекал себя в том, что все идет недостаточно быстро. Он понял, что даже если будет стремиться к высокой скорости — к коренным изменениям в короткий срок, — он достигнет подлинного успеха только по прошествии длительного времени. В конце концов, он преуспел в своих начинаниях. Его взгляд на изменения через призму возможностей в конечном итоге укоренился в корпоративной культуре, что привело к созданию желаемого вида энергии. Несмотря на чувствительные удары, которые Уэлч нанес по структуре GE, работники осознали позитивную роль перемен. Восприятие перемен изменилось и стало теперь источником организационной энергии. В свои последние годы в GE Уэлч (с очевидной гордостью) написал, что перемены теперь воспринимаются каждым сотрудником на «генном» уровне: «Мы каждый день вдыхаем воздух, пронизанный ощущением перемен, теперь настало время изменить саму игру». Как лидер может прибавить компании энергии в ходе широкомасштабных изменений? Лидер 4Е действует следующим образом.
|
