Модели инновационного процесса

Анализ существующих моделей инновационных процессов позволяетсделать вывод, что с развитием технологии и экономики неуклонно увеличиваются объемы и разнообразие вовлекаемых в инновационные процессы знаний.

Пути превращения новшеств в инновации и основную

Обратная связь

продукцию фирмы хорошо видно на рис. 5, предложенный Р. Фатхутдиновым.

 

 

Рисунок 5 - Превращение новшеств в инновации и основную продукцию фирмы.

 

 

 

Рисунок 6 - Модель трансформации знания, в процессе инновационной деятельности организации

 

На рисунке 5: НП - новшества покупные; НПН - новшества покупные для накопления; НПП - то же на продажу; НПИ то же в инновацию; НСИ - новшества собственного производства реализуемые в инновацию; НСП - то же на продажу; НСН - то же для накопления; ИСН - инновации на продажу; ИНС - инновации собственных новшеств; ОС - основная продукция фирмы.

Следующий рис. 6, предложенный В.Г. Зиновым отражает модель трансформации знания, в процессе инновационной деятельности организации. В данной модели различные виды знаний могут быть представлены как входы и выходы системы, в которой новшество превращается в инновационную продукцию.

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:

1. определение потребности в нововведениях, которая может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

2. сбор информации о нововведениях. Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

3. предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. Главным критерием будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

4. принятие решения о внедрении нововведений, осуществляемое: руководителем организации, руководителем подразделения, в котором планируется осуществить изменения, руководителем финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководителем управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка – внедрение – сопровождение» нововведений в кадровой работе.

5. внедрение, использование и сопровождение нововведений. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы. [5, c.26]