| Масштаб конкуренции
| - Местный
- Региональный
- Национальный
- Мультинациональный
- Глобальный
|
| Стратегическое намерение
| - Лидировать на рынке
- Опередить сегодняшнего лидера
- Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
- Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли
- Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии
- Опередить одного из конкурентов
- Сохранить существующее положение
- Просто выжить
|
| Цели в борьбе за долю рынка
| - Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
- Расширяться за счет внутреннего роста
- Расширяться за счет приобретений
- Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли
- Уступить часть доли рынка
|
| Цели в борьбе за конкурентную позицию
| - Укреплять и расширять существующую позицию
- Укреплять существующую позицию
- Сохранить позицию в средних рядах
- Улучшить рыночную позицию
- Бороться
- Отступить на позицию, которую можно удержать
|
| Характер действий
| - Преимущественно наступательный
- Преимущественно оборонительный
- Комбинация наступательных и оборонительных мер
- Активный, рискованный
- Осторожное следование за лидером
|
| Конкурентная стратегия
| - Борьба за лидерство по издержкам
- Ориентация на нишу рынка
- Дифференциация товара
|
М. Портер выделяет следующие взаимодействующие структурные факторы, которые ведут к росту интенсивности конкуренции:
|
1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
3. Высокие постоянные затраты оказывают на фирмы сильное давление при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции.
5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода – это экономические, стратегические, физические и эмоциональные, которые удерживают организацию в бизнесе.
|
Внутренняя среда организации
Срезы внутренней среды
| Срезы внутренней среды
| Процессы
|
| Кадровый
срез
| • взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
|
| Организационный срез
| • коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
иерархию подчинения.
|
| Производственный срез
| • изготовление продукта;
• снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
осуществление исследований и разработок.
|
| Маркетинговый
срез
| • стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
выбор рынков сбыта и систем распределения.
|
| Финансовый
срез
| • поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей.
|
Тема 3. Определение конкурентоспособности организации
План
1. Сущность и содержание понятия «конкурентоспособность».
2. Методы анализа отрасли и конкуренции.
3. Стратегические группы.
3.1. Сущность и содержание понятия «конкурентоспособность»
| Конкурентоспособность– способность предприятия добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями.
|
| Ключевые факторы успеха (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли.
|
| Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность предприятия.
|
Ключевые факторы успеха
