Организационная структура управления предприятия ООО «Стройинвестсервис» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 11.1.
Рис. 11.1 – Организационная структура ООО «Стройинвестсервис»
Далее следует описать сущность представленной организационной структуры управления, а также привести её преимущества и недостатки. Для наглядности информации целесообразно представить её в табличном варианте.
Таблица 11.9 – Преимущества и недостатки организационных структур управления
| Тип структуры
| Преимущества
| Недостатки
| Особенности
|
| Линейная
| Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.
Простота управления (один канал связи).
Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
| Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
Перегрузка информацией.
Затруднительные связи между инстанциями.
Концентрация власти в управляющей верхушке.
| Эту структуру используют в малом бизнесе.
Является обязательным элементом всех видов структур.
|
| Линейно-штабная
| Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.
Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
| Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.
Тенденция к чрезмерной централизации.
Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
| Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений.
К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы
|
| Функциональная
| Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.
Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
| Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.
Решение задач стратегического
| Функциональная структура не получила распространения в практике управления.
Может быть использована лишь в малом бизнесе
|
Продолжение таблицы 11.9
| Тип структуры
| Преимущества
| Недостатки
| Особенности
|
|
| Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
| характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.
При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.
Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.
|
|
| Линейно-функциональная
| Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
Возможность привлечения консультантов и экспертов.
| Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
| Является наиболее распространенной.
Применимана предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.
|
| Дивизиональная:
- по продукту,
- по потребителю, - по региону
| Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде.
Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.
Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм
| Рост иерархичности, вертикали управления.
Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.Дублирование работ для разных подразделений.Сложность управления.Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.
| Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания.
Особенно при формировании транснациональных компаний.
|
Продолжение таблицы 11.9
| Тип структуры
| Преимущества
| Недостатки
| Особенности
|
| Программно-целевая
| Высокая целевая ориентация.
Специализация.
Концентрация необходимых ресурсов.
| Связанность ресурсов до завершения работ.
Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам
| Централизованный тип применяется редко.
Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур
|
| Матричная
| Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.
Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.
Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.
Является наиболее гибкой формой управления.
| Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.
Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.
Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.
Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.
| Применяется в основном в наукоемких отраслях.
Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
Непригодна для работы в критических ситуациях.
|
Далее целесообразно привести описание должностных обязанностей руководителей и специалистов предприятия.
