Кадровый потенциал. Статистика человеческих ресурсов.

Понятие потенциала работника и группы мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы — не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании «Крайслер», поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов-психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы, и потенциал в части приобретения новых навыков*. Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.

Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации — непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу, анализ кадрового потенциала — перманентная задача службы Управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.

Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т. п. Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня* определяет понятие «Статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом — производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:

• структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по показателю абсентеизма, по коэффициенту мобильности;

• производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной из-за абсентеизма производительности;

• издержки на рабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;

• профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного. Издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля на обучение в объеме реализации.

46.Признаки плохого руководства. «Терминаторное» управление.

Характерные типы плохих менеджеров

1.Скандалист — менеджер, кричащий на подчиненных, когда что-то происходит не так, как ему хотелось бы, или вообще без всякого повода. Такой стиль руководства чаще свойственен мужчинам.

2.Грубиян — в некоторых случаях грубость дополняет тип менеджера-скандалиста. Эти люди стараются во всем отыскать ошибки и торопятся сообщить вам об этом. Видимо, им доставляет удовольствие унижать людей и подавлять их чувство собственного достоинства.

3.Мелочный руководитель — человек, вечно стоящий у вас над душой, желающий знать, чем вы занимаетесь в данный момент, дающий советы и указания, когда в них нет необходимости. Он старается постоянно контролировать работу подчиненных и порой сам бросается ее выполнять.

4.Менеджер, пускающий все на самотек. Он никогда не вмешивается в работу подчиненных. Возможно, это не так уж и плохо, если не переходит границ разумного. Такой менеджер оставляет работников без руководства, помощи и поддержки.

5.Тупица. О таких часто говорят: «Непроходимо глуп». Подчиненным приходится тратить уйму времени на то, чтобы его чему-нибудь научить. Подобный руководитель только мешает работать, а о его умении принимать решения не приходится и говорить.

6.Невежда. Такого человека нельзя назвать тупицей, он просто не знает или не понимает, что происходит. Он может быть новичком в организации, менеджменте или просто не знать сути дела. В этом случае есть смысл надеяться, что он чему-нибудь научится.

7.Тщеславный руководитель. Он стремится присвоить себе все заслуги и похвалы. Такой менеджер не принимает фактического участия в работе, но при этом редко делится (или вообще никогда этого не делает) почестями с реальными исполнителями задания

8.«Контролер» — человек, которому всюду мерещится обман, и он постоянно задает каверзные вопросы окружающим, пытаясь вывести их на чистую воду, посрамить собеседника, проверяя его таким способом.

9.Всезнайка. Такие начальники знают все на свете (по крайней мере им так кажется) и уверены, что подчиненным также все известно. Этим менеджерам трудно что-либо доказать. Некоторые из них стараются постоянно учить работников, даже когда в этом нет необходимости или последние не желают получать ненужные им знания.

10.«Свой парень». Такие менеджеры стремятся скорее дружить с подчиненными, чем им приказывать. Конечно, дружелюбие — хорошая вещь, но оно не должно быть чрезмерным, если речь идет о руководителе.

11.Начальник, предпочитающий фаворитов. Это, пожалуй, худший тип менеджера. Он выбирает себе любимчиков среди подчиненных, повсюду трубит об их успехах, продвигает по службе, поощряет когда надо и не надо. Такой подход к руководству разрушает моральный климат в коллективе и подрывает производительность труда. Правда, порой некоторых менеджеров незаслуженно обвиняют в фаворитизме, когда к этому нет оснований.

12.Непробиваемый. Такого менеджера ничего не волнует. Он делегирует все проблемы подчиненным и обвиняет их во всех грехах, если дела идут плохо. Работа ему безразлична, и людям, работающим под его руководством, приходится трудиться в том числе и за него.

Признаки, характеризующие плохого начальника

Даже хорошие руководители порой ведут себя неправильно, но их легко отличить от плохих. У последних некоторые из перечисленных ниже отрицательных черт проявляются постоянно. Они:

кричат на подчиненных;

устраивают им публичные разносы;

запугивают их;

присваивают себе чужие заслуги;

не благодарят и не награждают подчиненных за хорошую работу;

не прислушиваются к чужому мнению;

лгут работникам или распространяют о них лживые сведения;

требуют от работников, чтобы те обманывали, покрывая ошибки руководителя, или мошенничали;

чрезмерно требовательны к подчиненным, не прощают им оплошностей;

ожидают, что люди всегда будут справляться с порученной им работой без указаний со стороны начальства;

унижают и оскорбляют сотрудников по любому поводу;

не общаются с нижестоящими;

перекладывают на плечи подчиненных собственные обязанности;

демонстрируют предвзятость и предубеждение;

увлекаются фаворитизмом;

создают невыносимые условия работы для тех, кто им не нравится;

постоянно проверяют и перепроверяют выполненную другими работу (некоторые проверки действительно необходимы, но их масштаб должен быть разумным);

не позволяют работникам принимать самостоятельные решения;

требуют беспрекословного выполнения своих приказов;

заставляют подчиненных оказывать себе частные услуги;

не Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, деконтроля, декомпетенции и т. д.

Если созидательное управление направлено на достижение более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкие показатели. Если созидательное управление стремится к повышению компетентности персонала, то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожение компетентности.

«Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение компетентности» — нарочито громкое выражение, отражающее нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространенность побуждает искать более дорогой капитал по сравнению с компетентными люди. Но, как оказывается, такого капитала просто не существует. И, следовательно, мы имеем дело с уничтожением самого дорогого капитала. Незаметность, неприметность, невидимость кадрового терминаторства привлекает представителей науки для выработки диагностических и «лечащих» средств.

Читайте далее http://www.hr-portal.ru/article/terminatornyy-menedzhment-iskusstvo-unichtozheniya-kompetentnyh-rabotnikovберут на себя никакой ответственности.