Умение принимать решения

На столе у директора крупнейшего в Европе парка культуры "Эфтеллинг" студенты преподаватели Московского государственного университета культуры и искусств (будучи на производственной практике) могли видеть табличку "НПП-ПО".

Сотрудникам парка, которые приходят к директору с вопросами, он указывает на эти буквы и объясняет их значение: "Не приносите проблемы, - приносите ответы". Когда к нему приходит сотрудник и ждет от него решения, он говорит: "Да, я понимаю, вы столкнулись с проблемой. Что вы собираетесь с ней делать?»

Это заставляет сотрудников иначе подходить к проблемам. Теперь подчиненный приходит со своими предложениями и хочет, чтобы они были приняты, а руководитель может сказать: "Я не вижу ничего плохого в вашем решении, но это ваше решение, и вам отвечать за его результаты. Если вы считаете, что это путь правильный, давайте, выберем его".

После такой фразы сотрудник, который постоянно боится рисковать, не сможет воспринять простое высказывание руководителя как его решение или далее приказ. Невинный вопрос подчинённого: "Что вы думаете по этому поводу"? заставляет многих руководителей принимать решения, которые могут быть приняты на более низком уровне.

Не совсем осознанно руководитель и особенно подчиненный могут посчитать, что высказанное мнение - это и есть решение. И если решение окажется правильным, то подчиненный поставит это себе в заслугу, если нет, - он всегда сможет оправдаться, что поступить так посоветовал ему его начальник.

В учебной литературе определяются виды решений, которые принимаются в верхних этажах руководства.

/. Прием на работу. Каждый работник вступает в деловые отношения с непосредственным руководителем и с высшим начальником, следовательно, в приеме на работу нового сотрудника должны участвовать оба.

2. Благодарность или вознаграждение. Для подчиненных имеет большое значение и вес поощрения, которые исходят от высшего начальства.

3. Важные решения в соответствии с полномочиями. Высшее руководство учреждения принимает такие решения, которые требуют участия многих, если не всех работающих сотрудников. Эти решения касаются сложных областей деятел­ности, оказывающих влияние на весь коллектив и его работу. Важные решения принимают руководители высшего ранга.

4. Решения о новой миссии учреждения. Требуется решение высшего руководства, когда необходимо заявить о новой политике учреждения или прекращении тех или иных видов деятельности, изменении профиля работы учреждения и т.д.

Выполнение решений высшего руководства, решений непо­средственного начальника часто сопровождается, как отмеча­лось выше, переадресовкой полученных заданий снизу вверх от исполнителей - руководителям. Это происходит по ряду при­чин, и начинающий руководитель обязан их отчетливо видеть и устранять. Пятнадцатилетний опыт работы в должности декана факультета вуза дает основание автору данного текста сделать вполне определенные выводы и заключения.

1. Подчиненный практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому. Не желая рисковать, подчиненный стремится разделить с руководителем ответственность или полностью снять ее с себя. Такая практика со временем усиливает зависимость от руководителя и становится привычной. Поломать эту привычку можно лишь отказом решать за подчиненного, спросив его, что он сам предлагает.

2. Большинство работников (если не все) не любят и боятся критики, особенно резкой, публичной и еще более - необоснованной. Критика - это мощное орудие воздействия на человека, но на некоторых людей она оказывает не стимулирующее воздействие, а прямо противоположное. Конструктивная критика воздействует лучше всего в личном разговоре.

3. Многие руководители хотят, чтобы в них постоянно нуждались. Уходя в отпуск, руководитель часто звонит на работу, интересуясь делами. Когда ему отвечают, что дела идут хорошо, он недоумевает и сетует: "Как же это, без него дело не расстроилось". Такую позицию руководителя трудно скрыть от подчиненных. Принимая решения за своих подчиненных, тем самым он демонстрирует свою незаменимость. И, само собой разумеется, что сотрудники предоставляют ему такую возможность, не желая сами рисковать.

4. Сотрудник не уверен в себе. Самостоятельность и уверенность подчинённого приходят с опытом и знаниями, которые обретаются в процессе выполнения более сложных заданий, раскрывающих его потенциальные способности.

5. Отсутствие у подчиненного необходимой информации, власти и механизмов реализации не позволяет ему взять на себя ответственность за выполнение полученного задания

6. Задания возвращаются снизу вверх в том случае, если руководитель не умеет говорить "нет" в ответ на просьбы о помощи. Желание руководителя участвовать в принятии локальных решений вместе со своими подчиненными дает ему ложное ощущение того, что он им помогает и поддерживает. На самом деле, неумение отказать подчиненному стимулирует передачу дел в обратном направлении.

Все вышесказанное не означает, однако, что подчиненные сотрудники должны быть безропотными исполнителями заданий, поручений, распоряжений, подобно безмолвным роботам, В социально-культурно и деятельности, где преобладает творчество, поиск, инновации, инициатива и работают немногочисленные коллективы, легко объяснимо большое количество контактов между руководителем и подчиненными.

Что должен делать человек, стоящий на нижней ступени управленческой лестницы, или обычный служащий - тот, кто уже никому не может дать поручение? Он ставит перед собой цели, определяет очередность выполнения заданий в зависимости от срочности, важности; он контролирует качество и эффективность своей работы.

Ему нужен неформальный совет и оценка его творческого труда не только непосредственного начальника, но и высшего руководства. Эффективность работы этой категории подчинен­ных будет повышаться, если руководитель будет:

- поощрять их за несогласие безоговорочно ломать методы и очередность выполнения своих дел и отстаивание своих доводов и решений;

- идти на компромисс и уступки в случаях убедительных доводов подчиненных и активно продвигать их новые методы, формы и средства работы;

- уважать мнение сотрудников, когда они просят отложить выполнение нового задания до тех пор, пока они не закончат эту срочную работу, которой занимаются в настоящий момент;

- соблюдать методы управления в учреждении, а, в случае необходимости, обсуждать с подчиненными новые правила и внедрять их с согласия всех сотрудников.

Итак, заканчивая изучение проблемы управления кадрами в социокультурном учреждении, начинающему менеджеру, оче-видно, стали более понятными основные контуры этой важнейшей проблемы.

Управление кадрами, или управление персоналом (как по-современному называют эту проблему) является ключевым звеном в системе управленческой науки (искусстве управления).

Управление кадрами — это не только и не столько вопросы приема и увольнения сотрудников - это процесс организация работы кадров, взаимоотношений руководителей и подчиненных, деловые отношения между сотрудниками и многое другое, что в конечном итоге определяет эффективность работы любого учреждения, организации, фирмы, предприятия.

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте основные функции управления

2. Почему руководители стремятся сами действовать "засучив рукава"?

3. Может ли каждый высококлассный специалист быть хорошим руководителем?

4. Каковы функциональные различия между управлением и деятельностью?

5.Назовите личностные качества руководителя, которые препятствуют эффективному управлению.

6. Каковы внешние факторы торможения управления?

7. В чем заключается умение давать поручения подчиненным?

8. Принятие решений и контроль за выполнением.