Основні аспекти формулювання (визначення) стратегії управління людськими ресурсами

В ідеалі формулювання стратегій управління людськими ресурсами починається як процес, який тісно пов'язаний з формулюванням ділових стратегій організації. Теоретично, стратегія управління людськими ресурсами може як впливати, так і підпадати під вплив ділової стратегії. На практиці, однак, працює в основному останній варіант, і більшість стратегій управління людськими ресурсами визначається діловими стратегіями, які, у свою чергу, керуються питаннями товарно-ринкового й фінансового характеру. Проте стратегії управління людськими ресурсами все-таки здатні внести корисний і істотний внесок на етапі формулювання ділових стратегій, наприклад, у сфері ресурсів. Значення цього внеску підвищується в умовах спонтанного й еволюційного розвитку стратегічного процесу, при якому стратегічні питання управління людськими ресурсами вирішуються в міру виникнення в процесі формулювання й реалізації корпоративної стратегії.

Класифікувати зазначені питання можна в такий спосіб:

• «вищі» питання першого порядку, що стосуються довгострокового напрямку розвитку підприємства або масштабу його діяльності;

• «нижчі» питання другого порядку, зосереджені на внутрішніх операційних процедурах і тому, як фірма організована для досягнення своїх цілей;

• «нижчі» питання третього порядку, що ставляться до вибору структур і підходів у сфері людських ресурсів, які і є стратегічними в тому розумінні, що задають базові параметри управління трудовими відносинами в компанії.

Процес розробки стратегій управління людськими ресурсами включає розгляд декількох варіантів у галузі стратегічного управління із наступним вибором найбільш придатного варіанта. Цей вибір повинен по можливості:

• задовольняти поточні й угадувати майбутні потреби організації;

• відповідати наявній або бажаній культурі організації;

• мати здатність змінити характер і напрямок розвитку бізнесу;

• сприяти ефективним діям організації в протистоянні зовнішньому тиску й викликам навколишнього середовища;

• фокусуватися на ключових потребах;

• відповідати на фундаментальні запитання: «Що нас обмежує?», «Що нам заважає досягти бажаних результатів?»;

• ґрунтуватися на детальному аналізі й дослідженні, не видаючи бажане за дійсне;

• ураховувати досвід і колективну думку вищого керівництва;

• ураховувати потреби лінійних менеджерів і працівників у цілому, так само як і інших зацікавлених сторін;

• передбачати проблеми практичної реалізації, які можуть виникнути у випадку відсутності прихильності, нестачі часу або кваліфікації у лінійних менеджерів для виконання своїх ролей;

• передбачати проблеми, які можуть виникнути через ворожість або байдужність працівників чи профспілок;

• гарантувати організації наявність ресурсів, необхідних для реалізації стратегії;

• забезпечувати залучення й розвиток людей із потрібною кваліфікацією, що дозволить зміцнити стабільність організації в ході виконання намічених цілей;

• складатися з елементів, що узгоджуються між собою й підтримують один одного;

• мати здатність трансформуватися в програми конкретних дій.

Послідовність формулювання стратегії проілюстровано на рис.4.1. Однак на практиці спостерігається багато відхилень від зображеного на рисунку процесу розробки стратегій управління людськими ресурсами через цілу низку причин. Найчастіше аналіз ґрунтується на неповній інформації або застаріває вже в день його складання. Більше того, неможливо провести повну діагностику в умовах швидко мінливої ситуації, у якій складно зафіксувати фактори впливу. Важко також оцінити альтернативи, і тому, щоб оптимізувати рішення, потрібен ітеративний процес. Плани дій часто дуже привабливі на папері, але важкі у виконанні, складні також розрахунки витрат і потреб в інших ресурсах. Незважаючи на все це, корисність моделі при вибудовуванні елементів стратегії в струнку систему не викликає сумнівів.