Основные черты управления трудом на японских предприятиях

• гибкость распределения работ и ротация работников;

• мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

• гибкая организация системы материального стимулирования;

• жесткая дисциплина на рабочем месте;

• ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функ­циям и структуре не имеют точных аналогов в западных организа­циях. Один из них — так называемый отдел общих вопросов ("сому бу"), который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными уч­реждениями, торговыми ассоциациями и родственными компания­ми, документацией, а нередко и закупками. Другой — отдел кад­ров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой от­ветвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания дос­тигает определенного размера.

Управление ЧР в Японии является большим, чем просто одной из множества функций, характерных для любой деловой организа­ции. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпора­тивная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином "промышленная семейность";.

Промышленная семейность означает, что коммерческая орга­низация рассматривается не только как экономическое образова­ние, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущий общественный статус равно как и возможности развития японские работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Чтобы сплоченность в "семье" сохраня­лась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гар­мония ("ва") на всех уровнях. Вместо вердикта "вы правы, а он не прав" всегда следует искать компромисс. Собрания персонала про­водятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частные контакты существенно помогают достижению консенсуса. В такой системе отношений руководитель в основном поддер­живает гармонию, а не тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифи­цированным. В компаниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отли­чия — уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое по­ложение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена законодательством), На основании этих данных строится стандарт­ная система заработной платы, распространяющаяся на всех по­стоянных работников. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок работы с ЧР, является членом правления и имеет должность директора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотруд­ники отдела управления ЧР. Нередко происходит совмещение в одном лице функций директора по ЧР (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных пере­говоров, когда этот человек как бы представляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в ком­пании, — внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по тру­ду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым доку­ментом является коллективный трудовой договор. По своему со­держанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюз­ной организации и ее членов в компании.

В отделении ведется обширная документация по вопросам уп­равления ЧР: оформляются заявления на очередные отпуска, пре­доставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные дела сотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, раз­мер заработной платы, накапливается статистика по труду для вне­шних и внутренних нужд. Все это достаточно трудоемкие опера­ции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занима­ющегося вопросами ЧР (в США — 0,87). Отделение управления ЧР ответственно за сбор данных об опыте работы с ЧР, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях. Это обеспечивается благодаря личным контактам с парт­нерами, а также систематическим визитам в специализированные агентства и правительственные организации

Круг обязанностей организационного подразделения, занима­ющегося вопросами управления ЧР, определяется термином "регу­лирование трудовых отношений", охватывает найм и назначение персонала, его обучение профориентацию, продвижение, контроль за дисциплиной, ротацию, управление заработной платой, органи­зацию условий труда, предоставление льгот, решение трудовых споров.