Форма оценочного листа сотрудника

 

Работник (ФИО, должность)

Руководитель (ФИО, должность)

Дата

Должностные обязанности за истекший период

Требуемый результат

Оценка исполнения

Согласие с перечнем обязанностей

Деятельность за отчетный период:

 достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);

 оцениваемые качества (3033);

 области возможных улучшений;

 потребность в специальном обучении;

 потребность в наставничестве;

 ожидания специалиста.

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

Рекомендации руководителя

Подписи сторон

Комментарии менеджера по персоналу

Оценка может формулироваться следующим образом:

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

Не имеет достаточных профессиональных знаний

Имеет минимальные профессиональные знания

Имеет достаточные профессиональные знания

Обладает хорошими профессиональными знаниями

Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

 

7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.

8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник  обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

 обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);

 отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

 новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

 его перспективы;

 общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

1. «Расскажипродай». Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

2. «Расскажипослушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

 хорошая подготовка;

 владение руководителя необходимым материалом;

 комфортная, расслабляющая обстановка наедине;

 поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;

 ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;

 аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);

 обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.