Оточення з позицій індивіда

При розгляді взаємодії людини з організаційним оточенням з позиції організації в цілому опис цієї взаємодії може бути представлений у такому вигляді. Організація як єдиний організм, що має вхід, перетворювач і вихід, взаємодіючи з зовнішнім оточенням, що відповідає характеру і змісту цієї взаємодії, включає людину як елемент організації в процес інформаційного і матеріального обміну між організацією і середовищем. У даній моделі людина розглядається як складова частина входу і виступає в ролі ресурсу організації, який вона поряд з іншими ресурсами використовує у своїй діяльності (рисунок 5.2).

Для стратегічного управління властивий погляд на розгляд взаємодії людини та організації з позиції людини.

Стратегічне управління підприємством неможливе без урахування впливу зовнішнього оточення на людину, колектив робітників та в цілому трудові ресурси, які включають багатоманітні компоненти, що взаємопов’язані та обумовлені політичними, економічними, соціальними, демографічними та екологічними факторами.

 

 

Рисунок 5.2 – Модель включення людини до організації

в організаційне оточення з позиції організації.

 

Як необхідно проводити аналіз зовнішньої середовища у стратегічному управлінні підприємством з позиції ефективного використання трудових ресурсів.

За компонентами «законодавча та виконавча влада» потрібно проаналізувати діючи закони і підзаконні акти, які регулюють діяльність у сфері трудових ресурсів, зробити прогнозну оцінку тенденцій їх змін. Це необхідно для розробки на етапі стратегічного планування тих поправок, які потрібно внести у законодав­чу базу, і для формування сценаріїв проведення цих змін в органах законодавчої і виконавчої влади.

За компонентом «розробники технології» обидва види аналізу потрібні для виявлення тенденцій змін технологій у певних галузях діяльності з метою завчасної підготовки до змін таких характеристик трудових ресурсів, як кваліфі­кація і частково – мотивація та розробка відповідного розділу стратегічного пла­ну.

За компонентами «конкуренти, партнери, постачальники та інші суб'єкти го­сподарювання» потрібно встановити характеристики потенційного зовнішнього ринку трудових ресурсів та тенденції їх змін на тактичному й стратегічному ін­тервалі часу. Це досить необхідно для складання стратегічного плану розвитку вла­сних трудових ресурсів і впливу на зовнішнє оточення.

Дослідження, проведені Міністерством статистики України разом з експертами Міжнародної організації праці у 1999 році на 767 підприємствах, показали, що загальна чисельність робітників скоротилася на 7,5% порівняно з 1995 роком. Причому отримані фахівцями дані підтверджують загальновідомі факти, що в умовах економічної кризи чисельність жінок, на відміну від чоловіків, скоро­чується швидше. Найбільш негативною тенденцією є скорочення пито­мої ваги жінок серед кваліфікованих робітників збільшення серед некваліфікованих робітників.

Проведений аналіз дозволяє зробити деякі якісні висновки щодо стану трудових ресурсів в Україні, який суттєво впливає на стратегічний розвиток підприємств:

- загальна чисельність працівників на промислових підприємствах скоротила­ся, причому чисельність жінок скорочується швидше, ніж чоловіків;

- в умовах скорочення зайнятості у промисловості посилюються процеси ста­ріння робочої сили;

- більшість керівників на практиці звільненню робітників віддають перевагу скороченню робочого часу; таким чином, збільшується чисельність робітників, що знаходяться у змушених адміністративних відпустках або працюють у режимі не­повного робочого дня (тижня);

- зменшується частка робітників основної діяльності підприємства в серед­ньоблікової чисельності робітників;

- скорочується питома вага робочих, які займаються безпосередньо випуском продукції, у структурі промислово-виробничого персоналу, при значному зрос­танні частки керівників і службовців;

- знижується питома вага працівників з вищою освітою; серед звільнених за власним бажанням переважають висококваліфіковані робітники й інженерно-технічні робітники, молодь. Головна причина - незадовільний рівень заробітної плати, невчасна її виплата;

- на більшості підприємств коефіцієнт використання робочого часу знахо­диться на рівні 30-50 %;

- перевищення темпів падіння обсягів виробництва над темпами звільнення робітників підприємств призводить до появи зайвої робочої сили;

- постійно знижується ефективність використання трудового потенціалу, по­гіршуються показники використання робочого часу;

- чинником, який стримує звільнення зайвої робочої сили, виступає система со­ціальних виплат і пільг, що діє на підприємствах і передбачена у законодавстві України;

- головною перешкодою, що не дозволяє поліпшити використання трудового потенціалу, є незадовільний стан зовнішніх зв'язків підприємств у галузі поста­чання, маркетингу, збуту, які не забезпечують ефективну взаємодію виробничого потенціалу із зовнішнім середовищем;

- на підприємствах головною формою підготовки робітників стало навчання трудовим навичкам безпосередньо на робочому місці;

- різко скорочені обсяги підвищення кваліфікації, підготовки та перепідготов­ки кадрів (на 40-60 %).

Зроблені висновки свідчать про дійсно тяжкий стан трудових ресурсів; іде процес їх деградації за всіма трьома характеристиками (кваліфікація, мотивація, фізичний стан). Загальна причина цьому – економічна криза. Зберегти власні тру­дові ресурси і навіть підвищити їх якість підприємство може тільки ефектив­ним стратегічним управлінням за компонентами зовнішнього середовища і систем­но за всіма своїми ресурсами, включаючи трудові.

Слід зазначити, що процес підвищення кваліфікації повинен забезпечувати оптимальне співвідношення розрядів робітників і розрядів робочих місць з ураху­ванням певного резерву, необхідного для перспективного розвитку підприєм­ства. Стратегічний план розвитку трудових ресурсів підприємства слід розробляти з обов'язковим урахуванням можливої диверсифікації виробництва і навіть виду діяльності. Поряд з цим треба мати можливість кількісно оцінювати стан власних трудових ресурсів і не тільки у тривіальних розрізах за статтю, віком, освітою, стажем роботи та ін. Треба синтезувати кількісну оцінку різних мотивів поведінки робітника, їх взаємний зв'язок, рівень послаблення або підсилення одне одного. Такі характеристики дозволяють розробити адекватні моделі поведі­нки підлеглих і на цій базі виробити ефективні плани поточного і стратегічного періодів.