Матрица формирования конкурентной карты рынка

Темпы прироста рыночной доли (Т), %	Доля рынка, %
Лидеры рынка (при доле рынка свыше 40 %)	Организации с сильной конкурентной позицией (при доле рынка от 40 % до 15 %)	Организации со слабой конкурентной позицией конкурентной позицией (при доле рынка от 15% до 5%)	Аутсайдеры рынка (при доле рынка менее 5 %)
Организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией (Т более 10%)		Конкурент № 3	Предприятие
Организации с улучшающейся конкурентной позицией (Т от 10% до 5 % включительно)
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией (Т от 5 % до -5% включительно)
Организации с быстро ухудш. конкурентной позицией (Т менее - 5%)			Конкурент № 1		Конкурент №2

 

После построения матрицы можно определить стратегии развития фирм. Возможные стратегии представлены в таблице:

 

Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка	Вероятные методы конкурентной борьбы
Лидер	· продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов · стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка · борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала
Сильная конкурентная позиция	· поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией · приспособление к выбранному целевому рынку · создание идеальной услуги · имитация действий лидера · поглощение мелких конкурентов · создание отличительного имиджа
Слабая конкурентная позиция	· удешевление услуг или дифференциация услуг · сохранение существующей доли рынка и рентабельности · реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сектора
Аутсайдер	· радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента · повышение цен, если спрос неэластичен по цене · всемерное снижение издержек · распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг · выход из бизнеса

Следует отметить, что конкурентная карта должна строиться регулярно. Изменения в положении фирм на карте должны служить сигналом к проведению более тщательного анализа и выявлению причин такого изменения.

Концепция анализа конкурентов по факторам 4Р

Другим средством изучения конкурентов считается концепция «4Р» (см. рис. 4.5.5), ко­торая представляет собой сравнительный анализ анализиру­емого предприятия и предприятий-конкурентов по следую­щим факторам - продукт, цена, продвижение на рынке, ре­гион и каналы сбыта.

Рис. 4.5.5. Концепция анализа конкурентов по факторам «4Р»

 

Данные, необходимые для оценки сильных и слабых сторон предприятия и его конкурентов (2-4 фирмы) и в целом конкурентоспособности предприятия на рынке по основным факторам, следует систематизировать и предста­вить в форме табл. 4.5.9.

 

Следует подчеркнуть, что сравни­тельный анализ лучше проводить отдельно по сегментам рынка. При этом указываются необходимые для анализа характеристики, и каждому из этих параметров дается количественная оценка.

Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого пред приятия по шкале от 1 до 5 баллов (1 - слабая сторона кон­курента, 5 - сильная сторона конкурента).

В табл. 4.5.9 приведены наиболее распространенные па­раметры, характеризующие основные факторы конкурентос­пособности.

 

 

Таблица 4.5.9

 

Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

Далее балльные оценки могут быть суммированы:

1) по отдельным факторам (каждому из «4Р»);

2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень
конкурентоспособности каждого предприятия. Если по какому-то из параметров нет пока достаточной информации,
лучше исключить его из анализа.