С точки зрения механизма и методов осуществления, конкуренцию принято разделять на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция предполагает предложение товаров по бо-' лее низким, чем у конкурентов, ценам. Снижение цены теоретически возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Снижая цену на свои товары, предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами.

Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевыми факторами успеха в борьбе за предпочтения потребителя становится не цена товара, а его качество, обслуживание, предоставление покупателю большего объема услуг, связанных с реализацией и потреблением товара. Повышая качественные характеристики своего товара, предприятие получает серьезное преимущество перед конкурентами, которое может служить основанием для установления более высоких цен. Если же предприятие удерживает свою цену на уровне цен конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять прочное положение на рынке, увеличить число потребителей и долю рынка.

Известны также методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. Такие методы носят название недобросовестной конкуренции. К наиболее распространенным ее методам относятся:

1. дезинформация потребителей и деловых партнеров — преувеличение достоинств товара (потребительские свойства, класс, качество изготовления);

2. распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерческой деятельности;

3. незаконное использование товарного знака, фирменного наименования, внешнего оформления и маркировки товаров конкурента;

4. сравнительная реклама и др.

Недобросовестная конкуренция в большинстве стран запрещается положениями законодательств по борьбе с ограничительной деловой практикой, по защите прав потребителей, контролю за монополиями.

Краткое описание основных видов и методов конкуренции, естественно, дает только самое общее представление о проблеме. Однако оно должно помочь глубже понять теоретические и практические аспекты оценки и прогнозирования конкурентной среды предприятия, которая часто отождествляется с его маркетинговой средой. И это не случайно. Маркетинговая среда, будучи изменчивой, глубоко затрагивает деятельность предприятия, в том числе и его взаимодействие с конкурентами. Однако при более детальном рассмотрении конкурентные отношения имеют свою специфику. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, они определяют многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, приемы рекламы, средства стимулирования сбыта и т.д. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентного окружения. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. Особенности конкурентной среды предприятия в значительной степени обусловливаются типом рынка (чистая конкуренция, чистая монополия, монополистическая конкуренция, олигополистическая конкуренция), влияние которого проявляется через воздействие на множество факторов, характеризующихся определенной интенсивностью, сферой и сроком действия. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий увеличивается и когда их размеры и возможности становятся сравнимыми. При этом повышается вероятность новых стратегических инициатив, уменьшается влияние отдельных предприятий на все остальные, соперники могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же какие-то предприятия испытывают более острую конкуренцию, то это свидетельствует о появлении предприятий-лидеров и об определенном контроле рынка с их стороны.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на товар растет медленно. На быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется, так как здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание потребителей у конкурентов.

3. Конкуренция усиливается в случае торговли товарами, требующими для своего хранения значительных затрат, а также скоропортящимися, сезонными и дорогостоящими. В этом случае предприятия часто прибегают к использованию специальных скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если товары конкурентов недостаточно дифференцированы. Дифференциация товаров сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения производителей к поиску новых путей повышения качества товарного предложения и сервиса.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие предприятия будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что они будут реагировать медленно или не реагировать совсем, инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. В этом случае предприятия предрасположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между предприятиями в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные конкуренты будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые предприятия на рынке) нередко создает совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи достигались благодаря концентрации сил предприятия для «штурма» слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Она обеспечивает предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

Ø полнее оценивать перспективы рыночного успеха;

Ø легче определять приоритеты;

Ø быстрее реагировать на действия конкурентов;

Ø вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

Ø повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

Ø обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

Ø совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

Ø эффективнее защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Для обеспечения четкой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа, а также необходимой и достаточной информационной базы. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (предприятий-конкурентов) влияет на полноту и качество анализа, его трудоемкость, а также на значимость полученных результатов. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет концепция стратегических групп конкурентов. В соответствии с ней определяются существующие прямые конкуренты и потенциальные конкуренты.

Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

Ø существующие предприятия, которые расширяют ассортимент предлагаемых товаров и совершенствуют товарную стратегию, чтобы лучше удовлетворять потребности рынка и в результате стать прямыми конкурентами;

Ø новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов:

1. по товарному принципу

2. по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых их товарами. При этом выделяются следующие предприятия:

Ø предлагающие абсолютно аналогичные товары;

Ø специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

Ø намечающие выход на рынок с аналогичными товарами;

Ø предлагающие товары-заменители, способные вытеснить товар предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выявление предприятий, реализующих:

Ø стратегию низких издержек производства (они могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую стратегию);

Ø стратегию дифференциации (способны за счет новых товаров, более полно удовлетворяющих потребности покупателей, вытеснить с рынка традиционные товары);

Ø стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Концепция стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность предприятия, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. Изучение потенциальных конкурентов имеет особое значение в условиях быстрого роста рынка и сравнительно легкого доступа на него.

Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение (по доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура осуществляется с целью определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены. Такой подход позволяет привести исходный список предприятий-конкурентов в соответствие с поставленными целями исследования и облегчает процесс поиска необходимой информации.