Эффект маховика

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли про­стую истину - огромная сила заключена в самом процессе последова­тельных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладыва­ется в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это «эффектом маховика», и это каса­ется не только инвесторов, но и внутренней структуры.

Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего иссле­дования. В самый ответственный момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:

- Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?

- Какие глупые вопросы? - спросил я.

- По поводу самоотверженности, настойчивости и управления пе­ременами.

- Это не глупые вопросы, - ответил я. - Это один из самых важных вопросов.

- Ну, - сказал один из членов группы, - многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, это они думают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!

- Мы должны продолжать задавать этот вопрос, - сказал я. - Мы должны быть последовательны. И, кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.

Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным жаргоном, будет одной из основных про­блем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся резуль­татов. В конце концов, практически каждый руководитель, который по­сетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли перемены?»

К моему глубокому удивлению, вопрос консолидации ресурсов и поддержки не был основной проблемой лидеров компаний, достигших выдающихся результатов.

Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся ре­зультатов, опирались на поддержку и консолидировали все ресурсы. Они мастерски руководили процессом преобразований, но не тратили время на размышления о том, как добиться этого. Для них зто было очевидно. Мы поняли, что при благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради новых целей пропадают сами собой. Они как бы саморазрешаются.

К примеру Kroger. Как добиться того, чтобы более 50000 сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить аспекты деятель­ности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ: а никак. Во всяком случае, не за счет какой-то программы или особого мероприятия.

Джим Херринг - руководитель 5 уровня, который начал преобразо­вания в Kroger, сказал, что он избегал любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда начали вращать маховик, добива­ясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл. «Мы демонстрировали то, что делали, так, что люди могли видеть наши достижения, - сказал Херринг. - Мы пытались довести наши планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам.»²⁵ Херринг понял: чтобы обеспечить поддержку новому виде­нию путей развития компании, нужно повернуть маховик в направлении, соответствующем этому видению, от двух оборотов к четырем, от четырех к восьми, затем к шестнадцати. Затем сказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает. Экстраполируйте наши сегодняшние резуль­таты - это то, к чему мы стремимся».

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом.

Nucor начала вращение своего маховика в 1965 году, сначала пыта­ясь избежать банкротства, затем начав строительство собственных заво­дов по выплавке стали, поскольку не было надежных партнеров. В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто бы то ни было, так что они построили сначала два, а потом и три дополнительных мини-завода. Появились клиенты, затем больше клиентов, затем еще больше - бах! - маховик набирает обороты, круг за кругом, месяц за ме­сяцем, год за годом. Затем, примерно в 1975, Nucor осенило, что просто толкая маховик, они могут стать №1, самым рентабельным производи­телем стали в Америке. Марвин Полман: «Я помню один разговор с Кеном Иверсоном в 1975, он сказал: «Марв, я думаю, что мы можем стать компанией №1 в Америке» в 1975! Я сказал: «Кен, а когда ты собираешь­ся стать №1?». «Не знаю, - сказал он, - но если мы будем продолжать делать то, что делаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать пер­выми.»²⁶ На это ушло больше 20 лет, но Nucor продолжал раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили любую другую компа­нию в отрасли в списке Fortune 1000.²⁷

Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необхо­димости что-то объяснять. Люди сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно дале­ко уйти!». Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама собой.

Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что работает. Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не тщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустрем­ленность лидера 5 уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.