ТЕХНОЛОГИЯ МЕХАНИЧЕСКОЙ ОБРАБОТКИ СТУПЕНЧАТОГО ВАЛА

Управління за цілями — це філософія менеджменту, орієн­тована на результати, котра передбачає розробку системи вимірів та реалістичних часових параметрів. При цьому слід враховувати, що в більшості сфер бізнесу вимір майбутніх ре­зультатів досить приблизний. Часовий аспект цілей завжди залежить від особливостей конкретного бізнесу. Тому управлі­ння за цілями не є набором універсальних рецептів раціоналі­зації ділових операцій — це перш за все інструмент пошуку управлінських рішень, адекватних відповідним умовам.

Використання механізму управління за цілями як методу підвищення ефективності організації дає змогу об'єднати пла­нування й контроль; розширити залученість керівників усіх рівнів до процесу розробки цілей; стимулювати процеси зворот­ного зв'язку тощо. Іншою важливою перевагою цієї концепції є поєднання завдань, що стоять перед кожним менеджером, із загальними цілями організації. Управління за цілями перед­бачає, що керівництво організацією є не привілеєм однієї лю­дини, а функцією менеджменту організації. У такому разі го­ловною проблемою найвищого керівництва (керівника) є фор­мування найбільш: адекватної завданням його фірми команди професіоналів. Оскільки складовою частиною управління за цілями є широка участь у ньому підлеглих, вищі менеджери повинні визнавати й підтримувати співробітництво з ними та їхню участь у розробці рішень.

Незважаючи на певні проблеми, які інколи виникають при використанні принципів управління за цілями, та необхідність значного часу — від 3 до 5 років — для повноцінного впрова­дження їх, ця концепція у 80-х роках XX ст. широко використо­вувалася в процесах організаційних змін. Сьогодні управління за цілями застосовується компаніями не лише за необхідністю, воно перетворилося в елемент організаційної культури.

Адаптація ідеології управління за цілями для українських фірм— досить перспективна справа. Типовий поки що для вітчизняного підприємництва абсолютний пріоритет коротко­строкової максимізації прибутку може стати одним із вирішаль­них факторів ще більшого послаблення його міжнародної кон­курентоспроможності.

Практичне значення управління за цілями полягає в тому, що система офіційно знеособлених цілей організації або підрозділу доповнюється, уточнюється, коригується в процесі внутрішньо-організаційного діалогу між діловими рівнями управління і зрештою трансформується в індивідуалізовані цілі колективу або окремих його членів — як виконавців, так і ке­рівників. Саме на ці цілі насамперед зорієнтована діяльність людей, і досягнення їх стимулюється в першу чергу.

Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожний керівник, від вищої до нижчої лан­ки, повинний мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обо­в'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозді­лу він повинен забезпечувати протягом планового періоду. Цілі й завдання менеджменту не тільки доводяться, а й узгоджують­ся (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, котрі спрямовують свої зусилля, ресурси й енергію на досягнення їх.

Процес управління за цілями можна предста­вити у вигляді чотирьох етапів.

1. Визначається коло повноважень і обов'язків усіх керів­ників підприємства.

2. Розробляються цілі менеджменту в рамках встановлених обов'язків.

3. Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

4. Здійснюються контроль, вимірювання, оцінювання роботи й здобутих кожним керівником результатів»

Отже, якщо визна­чення цілей є початком будь-якої управлінської діяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, потрібних для досягнення цілей. Менеджери не тільки складають плани, а й організовують виконання їх шляхом формування структурних підрозділів, процесів і методів, за допомогою яких організовуєть­ся спільна ефективна праця. Важливу роль у діяльності мене­джерів відіграє розробка системи показників, за допомогою яких вимірюються й оцінюються результати праці кожного окремого працівника, підрозділу, служби і підприємства в цілому. Вико­нуючи всі перелічені види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх співробіт­ників підприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх назива­ють людьми, які вміють домагатися поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту і мотивів поведінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхнього професіоналізму, особистих рис ставляться високі вимоги.

Як приклад розвитку концепції управління за цілями роз­глянемо розроблену фінськими фахівцями і вченими концепцію управління за результатами. Сутність цієї концепції полягає в тому, що система управління фірмою орієнтована на кінцеві результати і ґрунтується на використанні творчого потенціалу трудового колективу.

Основні положення концепції: результати є основою діяль­ності; для досягнення результатів необхідно мати сильну волю.

Основні поняття: цілі — це ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом довгого періо­ду. Нормативна кількість — від 4 до 6.

Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерцій­ною діяльністю (оборот, покриття витрат, змінні й постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспро­можність, використання капіталу та ін.); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничих потужностей, сировини, матеріалів, енергії та ін.); за некомерційною діяльністю, що сприяє досяг­ненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність ро­боти персоналу, мотивування працюючих, атмосфера в органі­зації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчість, досвід).

Цілі й пріоритети не є постійними, вони час від часу пере­глядаються у зв'язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей або внаслідок визнання їхньої хибності. Застосовуються такі критерії відбору завдань, котрі визнача­ються після визначення цілей: узгодженість, схвалення, реа­лістичність, гнучкість, вимірність, привабливість. Це забезпе­чує мотивування діяльності.

Цільове управління розпочинається з аналізу того, що зроб­лено на даний момент, з визначення бажаних характеристик майбутнього результату, з деталізації того, що, чому і як має бути зроблене, які коригуючі дії й у який термін необхідно зро­бити, щоб досягти поставлених цілей. Усі необхідні для цього матеріали є в плані й інших офіційних документах організації.

Наступний крок — створення так званої декларації — доку­мента, що містить систему індивідуальних і колективних цілей працівників організації або підрозділу. Цілі, подані в декла­рації, як правило, групуються за відповідною спрямованістю й аранжуються за пріоритетністю. У останньому випадку виді­ляють: необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином впливає на становище організації, підрозділу або окремого працівника; бажані, реалізація яких дає змогу деякою мірою по­кращити стан справ і створити додаткові гарантії стабільного існування організації; можливі цілі, що принципово нічого не змінюють.

Усі сформульовані в декларації цілі можуть мати таку спря­мованість: на кінцевий результат, наприклад випуск відповід­ного обсягу продукції та послуг; на здійснення тієї чи іншої діяльності, скажімо, вдосконалення того чи іншого технологіч­ного процесу; на досягнення визначеного стану об'єкта управ­ління — передбачуваності, стабільності. Конкретне формулю­вання цих цілей багато в чому залежить від ситуації, посадо­вих обов'язків виконавця, його потреб, характеру, типу особи­стості.

Скоординовані по горизонталі й вертикалі списки індивіду­альних і групових цілей затверджуються вищим керівництвом організації, а їхні екземпляри зберігаються у виконавців та керівників, а також спеціально призначених осіб до чергового коригування або підведення підсумків.

У численних дослідженнях концепції управління за цілями за­значають ряд її переваг: підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення про свої цілі та про цілі організації в цілому; посилення мотивації до роботи як результат особистої участі всіх керівників у розробці й узгодженні цілей. Кожний керівник у цих умовах почуває особисту зацікав­леність у їх досягненні. Важливе значення має і можливість просу­вання до кінцевого результату малими кроками, тому що планами встановлюються тимчасові рамки і чітко сформульований конкрет­ний кінцевий результат. Як правило, при реалізації цієї концепції поліпшуються взаємовідносини між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінювання роботи кожно­го члена організації відповідно до досягнутих результатів.

Разом із тим практика менеджменту виявила деякі обмежен­ня ефективного застосування управління за цілями. Так, сис­тема неефективна на погано організованому і погано керовано­му підприємстві, де прийнято за правило спускати цілі зверху, не залучаючи до її розробки й узгодження керівників інших рівнів. її важко використовувати, якщо немає особистої моти­вації і необхідної для управління інформації, а також при не­задовільній організації контролю.

Необхідно також враховувати, що це трудомісткий, склад­ний і довгий процес, результативний тільки там, де перед ке­рівниками стоїть проблема вибору дій для виконання їх. У про­тилежному випадку адміністрування підміняє ініціативу, бю­рократія обмежує творчість, цілі перетворюються в примусові завдання, а будь-які зміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що система управління по цілях ефективна тільки там, де є для цього відповідні умови.

Досвід також показує, що при управлінні за цілями (ре­зультатами) увага керівників концентрується на досягненні по­точних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довго­строковим цілям.

Тому дуже важливо дотримуватися логічної послідовності розробки цілей.

 

Послідовність розробки і реалізації цілей:

 

ê Усвідомлення змін внутрішнього та зовнішнього середовища

ê Аналіз внутрішнього середовища організації

ê Визначення прогнозування проблем та загальних уявлень про цілі організації

ê Формулювання цілей діяльності

ê Розробка планів-завдань для досягнення цілей(ухвалення рішень стосовно шляхів досягнення цілей)

ê Управлінський контроль (графік) за процесом виконання рішень і реалізацією цілей

è Досягнення бажаної відповідності внутрішнього та зовнішнього стану організації

 

ТЕХНОЛОГИЯ МЕХАНИЧЕСКОЙ ОБРАБОТКИ СТУПЕНЧАТОГО ВАЛА

Цель работы – получение навыков работы на токарно-винторезном станке и составления операционных карт на механическую обработку.

Валы присутствуют практически в любом механизме или машине, где есть вращательное движение. Вал служит для закрепления на нем различных деталей – зубчатых колес, шкивов, звездочек, полумуфт и т.д. и для передачи этим деталям крутящего момента. Опорой для вала служат подшипники. Как правило, валы изготавливают ступенчатыми, так как это дает возможность закреплять на них детали с разными посадочными размерами и обеспечивает фиксацию этих деталей от осевых перемещений.

Для выполнения лабораторной работы студентам предоставляются: токарно-винторезный станок, резцы, штангенциркуль или микрометр, эскиз ступенчатого вала, заготовка, спецодежда. Работа заключается в определении последовательности операций механической обработки, числа проходов для каждой операции, составлении операционной карты и изготовлении детали в соответствии с эскизом. Форма операционной карты представлена ниже.

Перед началом работы преподаватель (или учебный мастер) обязан рассказать о правилах работы на токарно-винторезном станке, показать приемы работы и провести инструктаж по технике безопасности. После инструктажа студенты расписываются в журнале. Приступать к работе можно только в присутствии и по указанию преподавателя или учебного мастера.

Перед включением станка следует надежно закрепить заготовку в трехкулачковом патроне, при необходимости поджать ее задним центром, проверить надежность крепления резца. Затем включить станок, подвести резец к поверхности заготовки до касания и отвести его вправо за пределы заготовки. После этого установить лимб поперечной подачи на «0» и подать резец вперед на величину требуемой глубины резания. Далее резец продольной подачей подводится к заготовке до касания, после чего рекомендуется включить автоматическую подачу. Следует быть очень внимательным и осторожным при работе в непосредственной близости от кулачков. При приближении к ним резца рекомендуется заранее выключить автоматическую подачу и аккуратно закончить проход вручную, не доводя резец до кулачков на 10-15 мм. Если для данной операции требуются еще проходы, то следует, отключив автоматическую подачу и не выключая станок, вернуть резец в исходное положение и повторить вышеперечисленные действия; при этом можно не устанавливать лимб поперечной подачи на «0», а вести отсчет от текущего значения. Если проход является последним, то следует выключить станок, переключить направление подачи на противоположное, включить станок и с помощью автоматической подачи вернуть резец в исходное положение.

Перечисленным порядком действий следует руководствоваться при работе проходными резцами при обтачивании цилиндрических поверхностей. При работе подрезными и отрезными (прорезными) резцами подача осуществляется только вручную.

Следует помнить, что смену резцов и все переключения можно производить только при выключенном станке.

После окончания работы станок следует выключить и очистить от стружки.

 

Рис. 1 Операционная карта

 

Количество операционных карт для детали должно соответствовать количеству используемых металлорежущих станков, количеству установов на каждом станке, а также учитывать наличие черновых и чистовых проходов. Например, для обработки ступенчатого вала в данной лабораторной работе необходимо составить 4 операционные карты, так как используется только один станок – токарно-винторезный, потребуются два установа, и на каждом установе будут присутствовать как черновые, так и чистовые проходы.

В графе 28 операционной карты приводится операционный эскиз, представляющий собой эскиз детали (заготовки) с указанием способа ее закрепления, все поверхности которой, обрабатываемые с данного установа, выделяются линией основного контура и нумеруются. В графе 12 указываются применяемые при обработке приспособления, например, трехкулачковый самоцентрирующийся патрон, задний центр, люнет и т.д. В графах 19 и 20 необходимо указать размеры обрабатываемой поверхности – те, которые получатся после выполнения данного перехода. В графе 21 указывается глубина резания за один проход, в графе 22 – количество проходов, в графе 23 – подача, в графе 25 – скорость резания. Значение скорости резания необходимо рассчитать, исходя из известных значений частоты вращения шпинделя станка и диаметра обрабатываемой поверхности (см. методические указания к лабораторной работе «Изучение конструкции, назначения и кинематики токарно-винторезного станка и видов выполняемых работ»). Содержание граф 14, 15, 17, 18 в пояснении не нуждается, графы 16, 26, 27 в данной лабораторной работе можно не заполнять.

Отчет по лабораторной работе должен содержать эскиз детали и заполненные операционные карты.