Учет фактора риска в процессе бюджетирования1. Приведите схему, поясняющую действие двухслойного экрана с учётом поглощения в металле. 2. Определите затухание экрана толщиной мм на частоте 600 кГц, состоящего из двух слоёв: медного и стального. 3. Определите толщину стального экрана на частоте 1 МГц. 4. Определите затухание поглощения стального экрана толщиной 0,3 мм на частоте 1 МГц, если . 5. Определите коэффициент отражение на границе раздела диэлектрик – сталь; на частоте 1 МГц. Волновое сопротивление стали определяется формулой: . Какая часть энергии проникает за пределы экрана, если в экране поглощается 10% падающей энергии?
Основы коммерческого бюджетирования Цели и задачи бюджетирования. Роль бюджетов в принятии финансовых решений. Виды и содержание бюджетов Условия создания системы эффективного управления и период бюджетирования Технология разработки бюджетов Учет фактора риска в процессе бюджетирования Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента. Бюджетирование - это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Ключевая цели бюджетирования- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Задачи бюджетирования: 1) установление объектов бюджетирования; 2) разработка системы бюджетов- операционных и финансовых; 3) расчет соответствующих показателей бюджетов; 4) вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия; 5) расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения; 6) прогноз доходов, расходов и капитала предприятия. В общей системе бюджетов выделяют основной и локальный бюджеты. Основной- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Локальный - исходная информация (база) для составления основного бюджета. Процесс бюджетирования носит непрерывный характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии. Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне отдельных структурных подразделений по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают центры ответственности доходов, расходов, прибыли и инвестиций. При внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности: - высокие затраты на разработку и реализацию данной системы; - конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб; - стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета; - распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др. Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решений определяется следующими аспектами: а) помощь в планировании хозяйственных операций; б) координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития; в) необходимость в доведении планов до руководителей различных центров ответственности; г) стимулирование труда руководителей по достижению целей предприятия; д) оценка эффективности работы руководителей и специалистов. Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем: 1. Бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности. 2. Сводного бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом. Система бюджетов подразделяется также на: · операционный (бюджет доходов и расходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений и т.д.); · финансовый (бюджет движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов). В общий бюджет предприятия включают три финансовых документа: а) прогноз отчета прибылей и убытков; б) прогноз отчета о движении денежных средств; в) прогноз бухгалтерского баланса. В переводной финансовой литературе наряду с главным, операционным и финансовым бюджетами, выделяют еще: а) дополнительный (финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет); б) приростный (индексация в % предыдущего бюджета без пересмотра его статей); в) добавочный (изучение предыдущих бюджетов и их корректировку под текущие параметры); г) целевой (основные направления расходования средств и связывает их с ключевыми задачами подразделений); д) стратегический (включает элементы долгосрочного финансового планирования и контроля) Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу (рисунок). Пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях: 1) его дефицита; 2) если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится, по мнению руководства, на недостаточном уровне, что не позволяет в полной мере реализовывать эффект финансового рычага. Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления, сложностью формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений. Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий: 1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования. 2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов. 3. Целесообразно стандартизировать учетные данные с целью из совместного использования всеми структурными подразделениями. 4. Четкое распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. 5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной коньюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. 6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики, системы осуществления бухучета, технологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для списания хозяйственных ситуаций. 7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать: а) формирование целей и задач предприятия; б) финансовое планирование и контроль за реализацией планов; в) учет и контроль результатов; г) расчет параметров для анализа отклонений от плана; д) принятие решений по регулированию отклонений. Подготовка к разработке бюджетов на следующий год начинается за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной период. Бюджет может охватывать любой временной период. Но, чем больше временной период, тем он менее надежен. Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, технологии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, наличия ресурсов и т.д. Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения обычно разрабатывается на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на 12 месячных. Он может быть распределен по месяцам на первые 3 месяца и по кварталам на оставшиеся 9 мес. Месячные бюджеты могут быть детализированы по декадам и пятидневкам. Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечивают с помощью применения компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, проводить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценить деятельность структурных подразделений предприятия. С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. В состав процедур финансового управления включает: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последующие процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными, и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. В корпорациях западных стран процесс бюджетирования включает: 1) определение общей цели; 2) установление задач подразделения; 3) оценку ключевых направлений финансовой деятельности; 4) подготовку бюджетов по доходам от продаж, издержкам производства, движению денежных средств и др.; 5) подготовку бюджетов подразделений и сводного бюджета по корпорации в целом; 6) проверку бюджетов на предмет внесения необходимых изменений; 7) разработку ежемесячных отчетов об исполнении бюджетов; 8) определение отклонений между фактическими и запланированными статьями доходов и расходов; 9) подготовку рекомендаций по улучшению будущей деятельности. В России процесс бюджетирования состоит из: а) первоочередная подготовка бюджета; б) обсуждение бюджета с вышестоящим руководством; в) координация и анализ рассмотренных бюджетов; г) окончательное принятие бюджета; д) последующий анализ и контроль бюджета. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов: · вида продуктов и услуг; · числа занятых рабочих и их квалификации; · возможности производства и ограничения по мощностям; · стабильности производственного цикла; · цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию; · наличия производственных запасов и необходимости их пополнения; · скорости оборота текущих активов и т.д. При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами: 1) имеет возможности к прогнозированию; 2) обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности; 3) содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения; 4) предоставляет возможность сравнения показателей в историческом аспекте; 5) поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и руководством. Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий: а) установление целей и стратегии их достижения по нисходящей- сверху вниз; б) подготовка бюджета по восходящей- снизу вверх; в) утверждение составленных бюджетов снова от высшего руководства до руководителей подразделений. Бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов- в первую очередь бюджета продаж. На базе него формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и др. видов деятельности. Параллельно составляют бюджет движения средств (обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия). Завершается бюджетирование разработкой бюджета доходов и расходов (позволяет управлять прибылью) и бюджета по балансовому листу (выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов). Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономической ситуации, неизбежностью возникновения рисков. В процессе бюджетирования необходимо установить: 1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета; 2) алгоритм расчета, позволяющего оценить уровень риска; 3) вычислить вероятный ущерб с учетом выбранного алгоритма. Все виды рисков делятся на прогнозируемые и непредсказуемые; внешние и внутренние. В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы: а) риск потери дохода; б) риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере прибыли. В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых потерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет собой сумму ущерба, причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств. Относительный размер финансовых потерь, связанных с коммерческим риском, выражают отношением суммы возможного убытка к величине ожидаемого дохода: Ккр = ∑убытка / Ожидаемый доход * 100, Ккр- коэффициент коммерческого риска, % Ккр < 5%- финансовые потери низкие 5 < Ккр < 10%- средние 10 < Ккр < 20- высокие Ккр > 20- очень высокие. Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы: 1) уклонение от рисков; 2) локализация рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов); 3) диверсификация видов деятельности и продуктов, распределение рисков между участниками производства, разнообразие поставщиков и покупателей и др.; 4) компенсацию (создание системы материальных и финансовых резервов, прогнозирование внешней среды и т.п.); 5) лимитирование- установление предельных сумм расходов на производство и сбыт продукции
|