Управление креативностью

Руководитель имеет возможность влиять на любой из трех компонентов креативности: компетенцию, творческое мышление и мотивацию. Но воздействие на первые две составляющие - процесс гораздо более трудоемкий и требующий больше времени, чем работа с мотивацией. Да, регулярное участие в научных семинарах и профессиональных конференциях наверняка расширят знания нашего ученого о гемофилии и обо всем, что с ней связано. Тренинги по системе «мозгового штурма», овладение различными методами решения задач и принципов так называемого горизонтального мышления обогатят его инструментарий новыми подходами. Однако на все это придется потратить много времени и средств. С другой стороны, как показывают наши исследования, с помощью даже весьма незначительных организационных изменений можно добиться ощутимого повышения внутренней мотивации. Из этого не следует, что менеджерам нужно отказаться от попыток повысить профессионализм и усовершенствовать навыки творческого мышления. Но когда речь идет о регулирующих рычагах, руководители должны знать, что действия, направленные на повышение внутренней мотивации, приносят результаты гораздо быстрее.

Итак, какие аспекты управленческой практики влияют на творческую активность персонала? Их можно разделить на шесть основных категорий: постановка задачи, свобода действий, ресурсы, состав рабочей группы, поощрение непосредственных руководителей и организационная поддержка. К такому выводу мы пришли в ходе более чем двадцатилетних изысканий, призванных дать ответ на один главный вопрос: какова связь между условиями работы и креативностью сотрудников? Мы использовали три метода исследований: эксперимент, интервьюирование и опросы. Контролируемые эксперименты позволили нам выявить причинно-следственные связи, а беседы и анкетирование помогли понять всю многогранность и сложность проявлений творческой активности в коммерческой организации. Мы изучили опыт десятков компаний, сотен входящих в их состав рабочих групп и отдельных работников. Каждый раз мы ставили перед собой цель определить, какие управленческие решения оказывают безусловное положительное влияние на уровень творческой активности в организации, а какие - нет.

Например, в рамках одного из наших проектов мы проинтервьюировали десятки работников из самых разных компаний, попросив их подробно рассказать о примерах наибольшего и наименьшего проявления креативности в их профессиональной жизни. Затем мы внимательно изучили записи этих бесед, обращая внимание на управленческую практику или другие организационные аспекты, которые систематически упоминались в историях успеха или, напротив, неуспеха в осуществлении творческого подхода к делу. Очень полезным также оказался для нас и количественный метод сбора данных под названием KEYS. Мы предлагали представителям разных иерархических уровней организаций ответить на 78 вопросов анкеты, касающихся условий их работы, - таких как степень поддержки творческой инициативы со стороны топ-менеджеров или принципы оценки.

Рассматривая по очереди каждую из шести выявленных нами категорий, давайте разберемся, как руководитель может форсировать креативность своих подчиненных и что порой происходит вместо этого. Стоит отметить, что подавляющие творческую активность порядки редко бывают личным изобретением тех или иных менеджеров. Чаще всего это - элемент системы, причем настолько привычный, что мало кому приходит в голову усомниться в его оправданности.