Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов (курс "Основы менеджмента").
Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ (курс "Основы менеджмента").
Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:
- стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
- каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
- затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
- далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.
Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей (рис. 15) аналогично матрице БКГ.
Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).
| Привлекательность отрасли
| Конкурентная позиция
|
|
| хорошая
| средняя
| слабая
|
| Высокая
| Победитель
| Победитель
| "Знак вопроса"
|
| Средняя
| Победитель
| Средний бизнес
| Проигрывающий
|
| Низкая
| Производитель прибыли
| Проигрывающий
| Проигрывающий
|
Рис.15. Матрица МакКинсей
Одна ячейка обозначена "знак вопроса" (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в "проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных коров" матрицы БКГ).
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:
- "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
- позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
- компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";
- "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";
- "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.
Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного малых "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".
Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.1.
Таблица 9.2
Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы
| Основные проблемы
| Типичные симптомы
| Типичные коррективы
|
| Слишком много "проигрывающих"
| Неадекватные финансовые потоки
Неадекватная прибыль
Неадекватный рост
| "Раздевание" (ликвидация)
"Сбор урожая" в СЗХ - "проигрывающий"
Приобретение "производителей прибыли"
Приобретение "победителей"
|
| Слишком много "знаков вопроса"
| Неадекватные финансовые потоки
Неадекватная прибыль
| "Раздевание"/ликвидация/
"Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса"
|
| Слишком много "производителей прибыли"
| Неадекватный рост
Излишние финансовые потоки
| Приобретение "победителей"
Выращиваие/развитие выбранных "знаков вопроса"
|
| Слишком много развивающихся "победителей"
| Чрезмерные запросы средств
Чрезмерные усилия в управлении
Нестабильные рост и прибыль
| "Раздевание" выбранных развивающихся "победителей"
Приобретение "производителей прибыли"
|
Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.
