отсутствие противоречий в словах руководителей

По цифрам СПК уже который год около 1/3 личного состава из года в год считает, что результаты деятельности сотрудников оценивают предвзято. А другая 1/3 сотрудников видит оценку деятельности сотрудников – объективной.

Такое распределение цифр по данным показателям может означать реально противоречивую ситуацию в оценке деятельности сотрудников со стороны разных начальников. Данное расхождение в цифрах говорит об отсутствии единой линии в руководстве, методах оценки, организации деятельности, мотивировании, идеологии. Здесь мы снова возвращаемся к спасительным, пока еще виртуальным, Правилам J - они решат этот вопрос частично, а так же переходим к следующему, последнему и основополагающему пункту:

5 - понимание сотрудниками Цели, смысла, значимости своей службы (для чего и для кого мы несем службу).

ПЛОХО, когда сотрудники делают свое дело, лишь от того, что злой руководитель их может поймать и лишить премии, ХОРОШО, если ради Цели. Солдат не спит ночью, потому что охраняет Родину (Цель, Миссия), а не от того, что офицер может поймать и наказать (Страх кары).

Должна быть смена направления взгляда - ориентация не на начальника (его оценку, его настроение), а на Общую цель организации СХЕМА. Единая Цель, Миссия организации «Охрана мирных граждан от преступников» – все смотрят туда (на Цель), а не на начальника. Все туда: плечом к плечу, каждый на своем месте, не враги друг другу, а соратники что ли.

Данный фактор активно используется в крупных успешных корпорациях и это огромный ресурс, который способен повысить уровень удовлетворенности работой и качество деятельности:

В 60х гг президент США Джон Кеннеди посетил базу НАСА. Космическая мысль Америки в это время работала над задачей покорения Луны. Кеннеди встретился с учеными, администраторами, бухгалтерами, техниками, и каждый из них на вопрос президента о том, чем тот занимается в НАСА, кратко обрисовывал направление своей деятельности, неизменно завершая ответ следующей фразой: «Я делаю все, от меня зависящее для того, чтобы сделать возможным полет человека на Луну». Завершив свой визит, идя по коридору к своему лимузину, президент наткнулся на склонившегося над горкой мусора седого негра-уборщика, в одной руке которого был пакет для мусора, а в другой - совок. Это могло показаться излишним, но Кеннеди вежливо спросил и у него: - А что вы делаете здесь? Уборщик разогнул спину, с достоинством посмотрел на президента и ответил: - То же самое, что и каждый из тех, кто здесь работает. Я создаю чистоту, и тем самым делаю все от меня зависящее, чтобы сделать возможным полет человека на Луну. Немного наивно, не правда ли? Но правда - также и то, что если сотрудник понимает смысл собственной деятельности, смысл деятельности всей организации - он работает с искренней отдачей – что единственно и может на выходе быть качественной деятельностью.

 

Надеюсь я убедила вас в том, что фактор Единой линии в руководстве, общей Цели крайне важен.

В процессе воспитательного и любого другого воздействия на личный состав от всех офицеров должна звучать однонаправленная, непротиворечивая информация: мы идем к одной Цели, по пути мы терпим определенный трудности, неудобства – они объективны, а не результат злой воли злого начальника. И мы готовы - мы это выбрали и знаем, что наш труд достойно оценен. За наши лишения: ограничения себя в свободе действий, необходимость работать в сложных условиях мы получаем одобрение, уважение (общества, начальника) – мы готовы бдеть, держать себя «в кулаке» ради достойной похвалы.

 

Цель и Свод правил должны быть неразрывно связаны. «Я искренен по отношению к вам (как человек), но есть Правила, созданные ради достижения Цели, которые мы должны выполнять, с которыми каждый из вас в свое время согласился».

Вообще качество любой деятельности зиждется на мотивации сотрудника. Одной лишь денежной мало, существует опасность формального отношения к работе. Лучше всего работает внутренняя - в нашей ситуации собственная внутренняя мотивация маловероятна (это, по-сути, удовольствие от работы – довольно сомнительно, лишь с нездоровым мотивом «возможность оказывать влияние на людей, или удовольствие от унижения осужденных»). Соответственно нужна адекватная внешняя мотиваций – как в СССР – Великая Цель! Причем не надо относиться к этому скептически – наша Цель не утопична, а вполне реальна, надо лишь чаще акцентировать на ней свое внимание и внимание подчиненных.

 

Итого, повторю - внутренние, моральные мотивы несут большую эффективность в службу. Это чувство собственной востребованности и успешной самореализации в своей специальности; похвала, поддержка, благодарность от руководителей; ощущение высокой общественной значимости службы в конвое и гордость за это – желание соответствовать высоким стандартам, желание не разочаровать тех, кто поверил в их способности, возложил на них важную, ответственную, сложную задачу.

Как уже было сказано выше, для внутреннего одобрения высокой требовательности начальников и наказаний за проступки должно быть осознание Общей цели, Миссии (объективной, значимой): охрана мирных граждан от преступников и Свода правил, составленных в достижение этой Цели. Необходимо непрерывное осознание высокой общественной значимости своей профессии («мы нужны стране»), прочное ощущение того, что «мой труд» высоко оценен начальством, государством, людьми (достойная зарплата, соцпакет, помощь руководителей в улучшении сложных условий труда - с пониманием потребностей и физиологический возможностей). От начальников всех уровней (в противовес порицаниям, осуждению) большее использование похвалы, благодарности за хороший труд. Проговаривание Цели часто и вдохновенно.

Однонаправленная идеология – служим Родине, она нам благодарна. Мы выбрали свою работу и готовы на трудности и лишения, которые несет с собой наша профессия.

Не «против кого мы дружим», а «ради чего мы служим, какую важную Миссию мы выполняем все вместе».

 

Шаги:

- продумать текст Миссии, Общей цели (кто мы? что делаем? для чего?) и методично обрабатывать ею свой мозг и мозг подчиненных;

- четко прописать Свод правил, связав его с Целью дабы объективировать наказания (отделить их от личности руководителя, возложив ответственность на самих сотрудников);

- обеспечить безболезненное движение информации в обе стороны (не кто виноват, а что делать?).

 

Вывод.

Здесь представлена идеальная картина социально-психосоциального развития нашего учреждения. На основе многочисленной литературы по СПК и управленческому консультированию, успешному опыту различных российских и зарубежных организаций.

 

 

Старший психолог ОК и ВР

УК ГУФСИН России по Республике Коми

капитан внутренней службы Ю.В. Федорова

«______» __________2010 года