Стратегии сокращенияЧ е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост —взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: • стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; • стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; • стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения; • стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
13. Конкурентный анализ отрасли
14. Портфельный анализ Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме: Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; конкурентная позиция; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
15. Стратегическая пирамида Для правильного составления стратегии организации необходимо построить так называемую стратегическую пирамиду. Смысл этой пирамиды заключается в том, что стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. Так для диверсифицированных организаций выделяют: Корпоративную стратегию - здесь ответственность несут менеджеры высшего звена. Деловую стратегию - ответственность руководителей компании. Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации. Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда. Для узкопрофильных организаций: Деловую стратегию - ответственность руководителей компании. Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации. Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда. Рассмотрим ряд наиболее применяемых типов деловых стратегий в современных организациях. Хотя перечисленные ниже стратегии являются готовыми шаблонами, настоящая стратегия никогда не будет «зеркальным» отражением их. Эти шаблоны лишь помогают подобрать наиболее удачную на данный момент стратегию. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы связаны с изменением одного или нескольких элементов:1) продукт; 2) рынок;3) отрасль;4)положение фирмы в отрасли;5) технология. Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое. Стратегии концентрированного роста. Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и / или рынка и не затрагивают три других элемента в случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие: Стратегия усиления на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над конкурентами. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта, предполагающая решения задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовывать уже на новом рынке. Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам. В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста: Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков. Уменьшается общая экономическая инерционность хозяйственной системы «поставщик-потребитель». Более того, поставки как центр расходов для всей экономической структуры организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции, в центр доходов; Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг. Стратегии диверсификационного роста. Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсификационного роста: рынки для осуществления данного вида производственной деятельности оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт в следствии того, что продукт находится в стадии умирания; текущий бизнес даёт превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы хозяйственной деятельности. новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счёт более лучшего и продуктивного использования оборудования, комплектующих, сырья и т.п.; антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшего расширения хозяйственно-экономической деятельности в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов может быть облегчён выход на международные рынки; могут быть привлечены новые высоко квалифицированные служащие либо же более продуктивно использован потенциал имеющегося персонала. Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть существующие производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных стор
16. Понятие и сущность новшества, нововведения, их взаимосвязь. В последние годы часто используется термин «инновация» (наряду с такими, как «нововведение» и «новшество»). В каком же соотношении находятся понятия «нововведение», «новшество» и «инновация»? При этом необходимо иметь в виду, что широко употребляемый в научном обороте термин «инновация» происходит от латинского слова «innovus» (in – в и novus – новый) и по содержанию термины «инновация» и «нововведения» могут рассматриваться как синонимы. Термин «нововведение» тесно связан и с понятием «новшество», и нередко эти термины отождествляются. Объединяющим началом этих понятий является рассмотрение инновации (нововведения) в двух значениях, т. е. как новшества (новое изделие, процессы, услуги) и как процесса его осуществления. Итак, как материальный продукт инновации (нововведения) отождествляются с новшествами (новыми изделиями, материалами, процессами, методами и т. д.), а как процесс они рассматриваются как изменения, направленные на разработку, освоение, распространение и использование новшеств. Во втором значении новшества трактуются как результат процесса нововведений (инновационного процесса), развивающегося во времени и имеющего четко выраженные стадии и этапы. Стадии инноваций (нововведений), характеризуя виды деятельности, ничем не отличаются от известных этапов процесса «наука – производство – потребление», причем их трактовка как фаз (возникновение, адаптация, реализация и т. п.) нововведений (инноваций) не меняет существа дела. Другими словами, как процесс инновация (нововведение) – это иная формулировка процесса «наука – производство – потребление». Что касается сущности инновации, то здесь имеются различные точки зрения отечественных и зарубежных ученых. Но в какой бы форме ни выражалась сущность инновации или нововведения, общими чертами этих понятий являются изменения (кардинальные или частичные), новизна и применимость. Эти же черты нашли отражение и в международных документах («Руководство Фраскати» и «Руководство Осло» и др.), в которых инновация трактуется как конечный результат инновационной деятельности. Инновации (нововведения) как процесс сложны и противоречивы, а их результаты – новшества – весьма разнообразны. Инновации могут быть классифицированы по разным признакам. Классификация инноваций необходима для эффективного управления инновационным механизмом, слаженного взаимодействия его звеньев.
17. Жизненный цикл нововведения: основные стадии, их характеристика и взаимосвязь
18. Инновационный потенциал организации: понятие, основные элементы, их характеристика
19. Виды инновационных стратегий и их специфика
20. Технопарк: понятие, проблемы и перспективы развития 21. Инкубаторы бизнеса: понятие, проблемы и перспективы развития
22. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций
23. Понятие, сущность и виды кризисов в социально-экономических системах
24. Сущность и особенности процедур банкротства предприятий
25. Учет факторов неопределенности и риска при принятии управленческих решений
26. Особенности организации выработки оперативных управленческих решений
27. Основы выработки решений в процессе управления производством
28. Эволюция управленческой мысли
29. Коммуникации в менеджменте
30. Управление конфликтом и стрессами
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Существуют следующие стратегии поведения в конфликте: 1) уход от взаимодействия; 2) сглаживание; 3) борьба; 4) сотрудничество и решение проблемы; 5) поиск компромисса. Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят: – методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); – методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); – методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); – методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); – методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон. Термин «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс — адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера. Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса. Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).
31. Бюрократические структуры управления организацией
32 Адаптивные структуры управления организацией
II. Микро-, макроэкономика, маркетинг, бизнес-планирование, ценообразование, управление персоналом, управление качеством, корпоративное управление, реструктуризация управления, инвестиционный менеджмент 1. Понятие и состав прибыли, методика расчета
2. Основные фонды и их воспроизводство
Воспроизводство основных фондов, его сущность и виды Основные фонды являются главным элементом производства. От их состояния, совершенства во многом зависит экономика и финансы предприятия. В момент пуска предприятия в эксплуатацию оно наделяется основными фондами (оборудованием, зданиями, сооружениями и т. д.), которые формируются из уставного капитала. В процессе эксплуатации основные фонды физически и морально изнашиваются, теряя при этом часть своей стоимости. Отсюда возникает необходимость их воспроизводства, которое бывает двух видов: а) простое воспроизводство основных фондов, предполагающее поддержание оборудования в рабочем состоянии без какого либо его усовершенствования. Оно включает уход и надзор над основными фондами, межремонтное обслуживание, текущие и капитальные ремонты. При простом воспроизводстве основных фондов оборудование, как правило, не обновляется; б) расширенное воспроизводство основных фондов предприятия, предусматривающее обновление оборудования, его реконструкцию и модернизацию, ввод в эксплуатацию новых мощностей и технологий. Таким образом, простое воспроизводство основных фондов предполагает преодоление лишь физического износа оборудования, а расширенное — физического и морального. Для этого требуются соответствующие финансовые ресурсы.
3. Рентабельность продукции и производства Рентабельность производства оценивает эффективность производства с учетом использования ресурсов. Рентабельность предприятий означает, что доходы предприятия превышают затраты на производство и реализацию продукции и другие виды деятельности, то есть получает прибыль. На практике используют следующий показатель рентабельности: рентабельность производства – рентабельность по отношению к производственным фондам; рентабельность продукции. Рентабельность производства является одним из показателей эффективного производства. Она оценивается эффективные производства с учётом используемых ресурсов. Расходы, осуществляемые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия: затраты на финансирование научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектных и технологических работ; затраты на модернизацию оборудования; затраты на финансирование; на воспроизводство ОФ; на финансирование прироста собственных оборотных средств; выплата процентов по долгосрочным кредитам, ссудам; расходы на содержание учебных комбинатов ПТУ, находящихся на балансе предприятия; расходы по выплате вознаграждений по итогам работы за год; расходы на возмещение убытков; выплаты единовременных пособий выходящим на пенсию, ветеранам труда; оказание материальной помощи рабочим; выплата премий за освоение и внедрение новой техники и др. Для оценки результативности и экономической целесообразности деятельности предприятия недостаточно только определить абсолютные показатели. Более объективную картину можно получить с помощью показателей рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатели рентабельности используют для сравнительной оценки эффективности работы отдельных предприятий, выпускающих разные объемы и виды продукции. Эти показатели характеризуют полученную прибыль по отношению к затраченным производственным ресурсам. Наиболее часто используются такие показатели, как рентабельность продукции и производства. Рентабельность продукции – это получение прибыли с 1руб. текущих затрат Rпрод. = Прибыль(цена-себестоимость)/себестоимость *100% Рентабельность производства – показывает, насколько результативно используется основные и оборотные фонды на предприятии. Она определяется как отношение годовой прибыли к сумме среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств. Rпроизв.= Прибыль/Фоснов. +Фоб. средств*100%
4. Оборотные средства и их классификация Помимо основных фондов предприятие для осуществления процесса производства должно иметь средства, которые расходуются на приобретение сырья, материалов, топлива, на оплату электроэнергии, услуг других организаций, на заработную плату рабочих и служащих и ряд других расходов, связанных с производственной деятельностью. Располагая необходимыми денежными средствами («Дс»), предприятие создает соответствующие материальные запасы («Мз») и начинает производственный процесс. В начале его появляется незавершенное производство («N»),а затем готовая продукция («О»). Реализуя ее, предприятие опять получает деньги Д1 Следовательно, общая схема движения фондов предприятия такова: «Дс? Мз... N... О? Д1». Таким образом, первоначально затрачиваемые средства при условии продажи готовой продукции возвращаются, что дает возможность возобновить процесс производства. Постоянное возобновление процесса производства отражается в понятии «кругооборот средств предприятия». В нем даны в неразрывной связи отношения производства, распределения, обращения, производственного и личного потребления. От непрерывного кругооборота в большой мере зависит нормальный ход воспроизводства, его ритмичность, бесперебойность поступления потребителям созданного продукта. Движение средств, взятое не как отдельный акт, а как периодический процесс — в постоянном повторении и возобновлении, и называется «оборотом средств», а сами средства называются «оборотными». Оборотные средства — ресурсы, используемые предприятиями для создания производственных запасов, авансирования затрат в процессе производства и реализации продукции. Следовательно, оборотные средства обслуживают как процесс производства продукции, так и процесс ее реализации. Оборотные средства делятся на две группы: «оборотные фонды» и «фонды обращения» (см. схему 1). Оборотные фонды включают ту часть средств производства, которую образуют предметы труда. По характеру участия в производстве все оборотные фонды можно разделить на три группы — «производственные запасы», «незаконченная продукция» и «расходы будущих периодов». Они могут находиться в процессе обработки на рабочих местах или в процессе перемещения от одного рабочего места к другому. Полуфабрикаты — предметы труда, которые полностью обработаны в данном цехе, но требующие дальнейшей обработки в других цехах. Расходы будущих периодов — это затраты, связанные с перспективной подготовкой производства новых видов продукции и их освоением. Изготовленная и находящаяся в процессе реализации продукция, а также имеющиеся в распоряжении предприятия денежные средства образуют фонды обращения. Фонды обращения можно разложить на следующие элементы: — готовая продукция, находящаяся на складе предприятия; — отгруженная, но еще не оплаченная покупателем готовая продукция; — денежные средства предприятия в финансовых инструментах (на счетах в банке, аккредитивах, ценных бумагах); — денежные средства предприятия в его кассе и в расчетах («дебиторская задолженность»). Источниками формирования оборотных средств предприятия являются: уставный фонд, прибыль, устойчивые пассивы, бюджетные ассигнования, краткосрочные банковские ссуды, привлеченные средства других организаций
5. Состав и пути снижения себестоимости Себестоимость продукции представляет выраженные в денежной форме текущие затраты предприятий на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Себестоимость продукции является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, та как она характеризует уровень использования всех ресурсов (переменного и постоянного капитала), находящихся в распоряжении предприятия. В себестоимость продукции согласно инструкции включаются: затраты на подготовку и освоение производства; затраты, связанные непосредственно с производством продукции обусловленные технологией и организацией производства; затраты на оплату труда; затраты, связанные с использованием природного сырья; затраты некапитального характера, связанные с совершенствованием технологии и организации производства, а также с улучшением качества продукции; расходы, связанные с изобретательством, техническим усовершенствованием и рационализаторскими предложениями; затраты по обслуживанию производственного процесса (текущий, средний и капитальный ремонт); расходы, связанные с набором рабочей силы; текущие расходы, связанные с содержанием и эксплуатации фондов природоохранительного значения; расходы, связанные с управлением производством; затраты на подготовку и переподготовку кадров; расходы по транспортировке работников к месту работы и обратно, отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в государственный фонд занятости от затрат на оплату труда работников, занятых в производстве соответствующей продукции; отчисления по обязательному медицинскому страхованию; платежи по страхованию имущества предприятия; затраты на оплату процентов по краткосрочным ссудам банков, оплата услуг банков; затраты по гарантийному обслуживанию; расходы, связанные со сбытом продукции (упаковка, хранение, транспортировка); затраты на воспроизводство основных производственных фондов (амортизация на полное восстановление);износ по нематериальным активам; потери от брака; потери от простоев по внутрипроизводственным причинам.
6. Основные производственные фонды, их классификация 7. Оценка инвестиционной привлекательности бизнес-проекта В условиях совершенной конкуренции критерием эффективности инвестиционного проекта является уровень прибыли, полученной на вложенный капитал. При этом под прибыльностью (доходностью) понимается не просто прирост капитала, а такой темп его роста, который полностью компенсирует общее изменение покупательной способности денег в течение рассматриваемого периода, обеспечивает минимальный уровень доходности и покрывает риск инвестора, связанный с реализацией проекта. Методы оценки эффективности инвестиций две группы: * простые, или статические; К простым методам можно отнести определение срока окупаемости н простой нормы прибыли. Простая норма прибыли показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного срока планирования. Сравнивая рассчитанную величину нормы прибыли с минимальным или средним уровнем доходности, инвестор может прийти к заключению о целесообразности дальнейшего анализа данного инвестиционного проекта. Данные методы базируются на выводе о том, что потоки доходов и расходов по проекту, представленные в бизнес-плане, несопоставимы. Для объективной оценки необходимо сравнивать затраты по проекту с доходами, приведенными к их текущей стоимости на момент осуществления затрат, исходя из уровня риска по оцениваемому проекту, т.е. доходы должны быть продисконтированы.
|
