Особенности применения функциональных структур управления

1. Основные понятия

Одной из функций менеджмента является организационное проектирование, в результате которого формируются органи­зационные структуры предприятия. Организационная структу­ра — это состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспе­чивает автоматически эффективность процесса управления. По Минтцбергу, структура предприятия включает пять основных частей: ядро; сердцеви­ну; стратегическую вершину; обеспечивающий персонал; техноструктуру.

Действующее (производственное) ядро включает объект управ­ления, основными структурными элементами которого являют­ся отделения, цеха, отделы, участки, исполнители. Основные за­дачи: обеспечение входа, преобразование входа в выход, рас­пределение выхода, а также обеспечение прямой поддержки средней линии и стратегической верхушки.

Основные процессы действующего ядра (стержня): производ­ство, приобретение материалов, обслуживание заказов, хране­ние, упаковка, доставка и др.

Стратегическая вершина возникает, когда предприятие ра­стет и появляется необходимость в контроле. Ее основными задачами становятся обеспечение эффективного выполне­ния предприятием его целей (миссии) и удовлетворение потребностей тех, кто имеет контроль или власть над предпри­ятием.

Сердцевина— это связующее звено между действующим ядром и стратегической вершиной. Она возникает, когда предприятие значительно расчленено и стратегическая вершина не способна осуществлять прямой контроль над производствен­ным ядром.

Задачей техноструктуры является определение правил и мето­дов, норм и нормативов, которыми должны руководствоваться в работе другие подразделения и сотрудники предприятия. Она возникает, когда предприятие переходит на новый стан­дарт, чтобы гарантировать координацию действий. Основные задачи техноструктуры: адаптация организации к изменениям внешней среды; контроль и регулирование деятельности пред­приятия; анализ работы; планирование; управление персоналом.

Основные задачи обеспечивающего персонала — это прямая поддержка основных задач организации. Обслуживающий штат состоит из специализированных подразделений, которые обеспечивают поддержку организации вне основной производственной работы: это юридический отдел, отдел паблик рилейшнс, отдел снабжения, отдел безопасности и др.

Организационная структура фирмы направлена прежде все­го на установление четких взаимосвязей между основными ее частями и распределение между ними прав и ответствен­ности. В организационной структуре предприятия реализу­ются требования к системе управления.

Стратегической вершине соответствует предпринимательская организация, которая характеризуется простой, гибкой струк­турой с небольшим штатом и средней иерархией. Деятель­ность контролируется лично исполнительным директором.

Машинная организация является противоположностью пред­принимательской и характерна для техноструктуры. В основе структуры — централизованная бюрократия, формализован­ные процедуры, специализированные работы, резкое разде­ление труда, образование рабочих групп. Техноструктура загружена стандартизированной работой, но четко отделена от сердцевины. Обычно это большая, зрелая организация с ра­циональной технической системой, осуществляющей массо­вое производство, массовое обслуживание, а также органи­зацию управления и безопасности.

Профессиональная организация характерна для ядра предприятия. Типичные ее черты: минимальная техноструктура и иерархия средней линии, большой обслуживающий персонал. Для профессиональной организации свойственны крупные стратегии, в целом очень стабильные, но продолжающие изменяться. Многое делается на базе профессиональных суждений, коллективным принятием и некоторыми административными действиями.

Диверсифицированная организация ориентирована на рынок и характерна для сердцевины. Структура формируется из подразделений, объединенных единым административным штабом. Подразделения действуют автономно и имеют систему контроля со стандартизованными выходами.

Диверсифицированная организация разрешает такие проблемы интегрированной функциональной структуры, как распределение риска, перемещение капитала.

Инновационная организация характерна для обеспечивающего персонала. К организационным конструкциям можно отнести советы и комитеты, организационные единицы, дополнительные силы для решения задач. В качестве инструментов используются бюджеты, счета, отчеты, бизнес-планы. Система контроля и обратной связи основывается на информации, человеческих взаимоотношениях, культуре организации, правилах, нормах. Следует различать четыре уровня анализа и исследования организационной структуры:

■ организационный (структурный) уровень;

■ групповой уровень;

■ межличностный уровень;

■ индивидуальный уровень.

Первый структурный уровень характеризуется формальной оргструктурой, фиксирующей формальные связи между подразделениями, соответствующие принятым типовым оргструктурам. Второй, третий и четвертый уровни соответствуют неформальной оргструктуре.

Если фирма имеет правильную оргструктуру, каждый сотрудник может либо пропустить, передать дальше, либо обработать надлежащую информацию. Люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе работы не создается узких мест. Если оргструктура действительно эффективна, то одно подразделение, например торговый персонал или служащие финансового подразделения, может действовать как система раннего предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела поставок.

В связи с этим следует различать формальную организационную структуру, фиксирующую формальные связи между службами организаций, соответствующие принятой типовой оргструктуре, и неформальную оргструктуру, устанавливающую реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, группами (службами), персоналом внутри групп и основанную на эмоционально-психологических отношениях между ними.

Неформальная организационная структура — система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закрепленных в организационных документах.

Неформальную структуру характеризуют: реальные полномочия, формирующиеся в результате разделения труда между исполнителями; личные (групповые) симпатии и антипатии, определяющие неформальные связи; фактические коммуникации, фиксирующие, кто передает информацию, кому, с какой целью, с каким результатом; действенные стимулы-поощрения, принуждения; компетентность и другие деловые качества персонала.

При формировании организационных структур управления необходимо учитывать факторы, определяющие требования к построению рациональных оргструктур. К таким факторам относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации.