Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.
Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).
Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
Факторы стабильности обстановки (ES):
| Технологические изменения
| мало
|
|
|
|
|
|
|
| много
|
| Темпы инфляции
| низкие
|
|
|
|
|
|
|
| высокие
|
| Изменчивость спроса
| малая
|
|
|
|
|
|
|
| большая
|
| Диапазон цен конкурирующих продуктов
| малый
|
|
|
|
|
|
|
| большой
|
| Препятствия для доступа на рынок
| мало
|
|
|
|
|
|
|
| много
|
| Давление конкурентов
| слабое
|
|
|
|
|
|
|
| сильное
|
| Ценовая эластичность спроса
| негибкая
|
|
|
|
|
|
|
| гибкая
|
Факторы промышленного потенциала (IS)
| Потенциал роста
| малый
|
|
|
|
|
|
|
| большой
|
| Потенциал прибыли
| малый
|
|
|
|
|
|
|
| большой
|
| Финансовая стабильность
| низкая
|
|
|
|
|
|
|
| высокая
|
| Уровень технологии
| простая
|
|
|
|
|
|
|
| сложная
|
| Степень использования ресурсов
| неэффективное
|
|
|
|
|
|
|
| эффективное
|
| Капиталоинтенсивность
| большая
|
|
|
|
|
|
|
| малая
|
| Легкость доступа на рынок
| легко
|
|
|
|
|
|
|
| сложно
|
| Производительность, задействование производственных мощностей
| низкая
|
|
|
|
|
|
|
| высокая
|
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
| Доля рынка
| большая
|
|
|
|
|
|
|
| небольшая
|
| Качество продукции
| высокое
|
|
|
|
|
|
|
| низкое
|
| Жизненный цикл продукта
| начальный
|
|
|
|
|
|
|
| конечный
|
| Цикл замены продукта
| фиксированный
|
|
|
|
|
|
|
| сменяемый
|
| Лояльность покупателей
| сильная
|
|
|
|
|
|
|
| слабая
|
| Использование мощностей конкурентами
| сильное
|
|
|
|
|
|
|
| слабое
|
| Вертикальная интеграция
| высокая
|
|
|
|
|
|
|
| низкая
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Факторы финансового потенциала (FS)
| Прибыль на вложения
| низкая
|
|
|
|
|
|
|
| высокая
|
| Финансовая зависимость
| несбалан-сированная
|
|
|
|
|
|
|
| сбалан-сированная
|
| Ликвидность
| несбалан-сированная
|
|
|
|
|
|
|
| сбалан-сированная
|
| Необходимый / имеющийся капитал
| большой
|
|
|
|
|
|
|
| малый
|
| Поток средств
| слабый
|
|
|
|
|
|
|
| сильный
|
| Легкость ухода с рынка
| малая
|
|
|
|
|
|
|
| большая
|
| Риск предприятия
| большой
|
|
|
|
|
|
|
| малый
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1.
Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий.
В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2.
Рис. 2.Графическое представление различных стратегических состояний.
Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:
| Агрессивное
| Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:
- Расширение производства и продаж;
- Ценовую войну с конкурентами;
- Освоение новых секторов рынка;
- Продвижение брендов.
|
| Конкурентное
| Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:
- Поиск финансовых ресурсов;
- Развитие сбытовых сетей.
|
| Консервативное
| Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:
- Снижение себестоимости при повышении качества товара;
- Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
|
| Оборонительное
| Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:
- Особое внимание механизмам парирования угроз;
- Уход с рынка.
|
