Туристский комплекс как объект управления

 

Сложившаяся к настоящему времени система организации управления туристским комплексом отражает происходящий в России процесс перехода от сверхцентрализованной административной системы, базировавшейся на доминировании государственных форм собственности, к хозяйственному механизму, сочетающему различные формы собственности.
Децентрализация в условиях рыночной экономики предполагает передачу права осуществления туристской деятельности любой организации независимо от формы собственности. Этот процесс сопровождается созданием различного рода ассоциаций, союзов и объединений. В настоящее время среди участников туристской деятельности наряду с государственными организациями действуют акционерные предприятия, ассоциации, концерны, консорциумы, создаются совместные предприятия (СП) с участием иностранных партнеров на территории России, осуществляется туристская деятельность российских предприятий за рубежом. В основу их работы положено законодательство по совместному предпринимательству и привлечению иностранного капитала, по валютному регулированию, таможенному регулированию и ряд других законодательных актов.
Управление туристским комплексом реализуется в рамках организационной структуры, включающей три уровня; макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономический

Особенности организации управления в туристских фирмах, приводящие к ошибкам в мотивации сотрудников (а чаще к демотивации):

• Обычно руководителем, директором является собственник. Так как собственники, как правило, не считают нужным нанимать генерального директора, поскольку это дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все управление способен осуществлять сам владелец.

• Часто сотрудники набираются из числа знакомых и родственников без учета их образования, деловых качеств и навыков в работе. Считается, что свой не предаст и не подведет. При этом не учитывается урон, наносимый некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

• Заработная плата сотрудников чаще всего строится по двум схемам: либо фиксированный оклад, либо агентское вознаграждение. Это объясняется или невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности фирмы, или нежеланием руководства платить достойную зарплату наемным работникам.

• Практически отсутствие разных форм планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного). Не планируются продажи, нет четкого плана по платежам и движению денежных средств. Чаще каждый договор или услуга просчитываются по принципу «затраты—доход». Необходимая информация для расчета планов и рентабельности бизнеса отсутствует.

• Отсутствие у сотрудников и иногда даже у собственников достоверной информации о финансовой деятельности фирмы. Такое положение связывается с тем, что бухгалтерская информация не содержит необходимых достоверных данных (до бухгалтерии часть информации просто не доходит, а другая часть сознательно искажается в целях уменьшения налогов).

• Частая смена кадров из-за невозможности профессионального роста, недостаточной оплаты, неуверенности в стабильности фирмы. Это происходит по причине нежелания руководителей (собственников) обучать сотрудников, повышать их квалификацию (нередко из-за отношения к сотрудникам как к временным работникам).

• Спонтанная структура организации (как сложилось), отсутствие распределения обязанностей (чаще всего просто работа поручается тому, кто способен выполнить ее, несмотря на его загруженность).

• Утечка информации или желании наиболее продвинутых сотрудников совершать левые сделки (например, переводя клиентов в другие фирмы под более высокие комиссионные).

• Слабые позиции фирмы в конкурентной борьбе (например, на рынке туристических услуг появляются компания покрупнее, способные сделать тур более дешевым, а у фирмы нет даже ситуационных планов как на это реагировать). При этом фирма теряет постоянных клиентов.

• Внутренняя готовность собственника прекратить работу фирмы в любое время.

• Когда фирма развивается, то обычно не просчитываются этапы вложения денег и роста затрат. Часто фирма арендует большее помещение, затевает ремонт, закупает компьютеры и базы данных, увеличивает штат работников и все это без соотнесения с планов продаж и оборота. В результате возникает нехватка оборотных средств на заработную плату, рекламу, постоянные издержки. В худшем случае это приводит к разорению.

• Обычно небольшие туристские фирмы не ведут базы клиентов, не изучают запросы, которые поступали от клиентов, то есть не ведут статистику запросов клиентов, не анализируют изменение рынка. В результате — потеря возможных доходов. При этом собственник, который чаще всего и являются и директорами фирмы, работает с большой перегрузкой, в полной уверенности, что и любой сотрудник их фирмы должен работать с такой же самоотдачей.

И когда приходится признать, что это не так, встает острый вопрос – что же делать, как «заставить сотрудников работать»? Существует множество способов формирования мотивационной составляющей в небольшом коллективе. В то же время нет универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель небольшой фирмы — это прежде всего хороший психолог, который в может нужный момент изменять свой стиль управления. Повышению мотивации сотрудников всегда способствует создание организационного климата, где бы имелись возможности для самореализации каждого сотрудника. Это является залогом мотивационного управления.

 

Микроэкономический уровень организации туристского комплекса представлен организациями-исполнителями услуги и организациями-посредниками.
К организациям непосредственного обслуживания относятся:
• — туристские фирмы;
• — туроператоры;
• — турагенты;
• — средства размещения (гостиницы, мотели, кемпинги, пансионы, частные квартиры, туристские базы, дома отдыха и другие средства размещения);
• — лечебно-оздоровительные учреждения (курорты и санатории);
• — перевозчики (транспортные предприятия, автопредприятия, авиационные предприятия, железнодорожные ведомства, предприятия морского и речного транспорта и др.);
• — организации и предприятия по изготовлению сувенирной продукции;
• — организации торговли сувенирной продукции; • — организации по созданию дополнительных услуг туристам
(гиды-переводчики, обменные пункты валюты, предприятия развлечения, автопрокатные фирмы);
• — организации по рекламе туризма;
• — организации по страхованию;
• — информационные туристские организации.
К туристским организациям-посредникам относятся:
• — предприятия питания вне гостиничного хозяйства (рестораны, буфеты, бары, кафе и т.д.);
• — транспортные предприятия (такси, рейсовые автобусы и т.д.);
• — предприятия по производству сельскохозяйственной продукции, одежды, мебели, строительные компании и т.д.;
• — банки, химчистки, парикмахерские, лечебные заведения, автомастерские, бензоколонки и др.;
• — учебные туристские заведения (высшие и специальные).
В настоящее время большинство туристских организаций объединились в ассоциации по интересам. Эти неправительственные общественные объединения играют роль мощного туристского лобби на национальном уровне и представляют интересы их членов в международных туристских организациях.