Часть кейс. С продолжением кейса студенты работают после презентации ключевых факторов; для того, чтобы подтвердить или опровергнуть свои предположения.

Американский ученый Ричард Паскаль в середине восьмидесятых годов поставил себе целью выяснить детали стратегии и тактики проникновения Хонды на рынок США в начале 60-х. Он отправился в Японию, нашел уже ушедших к тому времени на пенсию активных участников тех событий и взял у них интервью. Картина, нарисованная ими, существенно отличалась от описанной в учебниках по стратегическому менеджменту идеальной компании по захвату рынка. Вот что рассказал Кихаширо Кавашима, который первым из сотрудников Хонды вместе со своим ассистентом приехал в США осенью 1958 года.

«Мое первое впечатление после путешествий по Соединенным Штатам Америки было ужасным. Как можно было таким глупым и лелеять надежду на победу в торговой войне в такой могучей и процветающей стране. Мое другое ощущение – постоянный дискомфорт. Я очень плохо говорил по-английски, лидеры по продаже мотоциклов обращались с нами небрежно и надменно, несмотря на то, что продажи мотоциклов у них шли плохо, в основном в кредит и в рассрочку. Послепродажный сервис не обеспечивался. Все это обескураживало.

Еще одно не внушающее оптимизма наблюдение. В Америке все от мала до велика, разъезжали на автомобилях и казалось сомнительным, что американцы когда-либо будут предпочитать своим красивым, могучим и комфортабельным автомобилям машины на двух колесах. Тем не менее, в США было зарегистрировано 450000 мотоциклов, более того, около 60000 машин ежегодно импортировалось из Европы. Поэтому нам показалось разумной цель получить 10% американского рынка, что я и написал в заключительном отчете для своей компании.

Сказать, по правде, мы не имели никакой стратегии, кроме как попытаться продать в США хотя бы что-нибудь. Тем не менее это был новый вызов для Хонды, что вполне вписывалось в идеологию фирмы: «Успех вопреки всему». Я передал руководству Хонды свой отчет, в котором намечалась цель – 10% американского рынка без каких-либо расчетов прибыли и сроков окупаемости. Руководство в принципе одобрило это план, но необходимые деньги для такого рискованного проекта – 1 млн. долл. – предпочло запросить у правительства. Поэтому следующей проблемой стало получение денег у министерства финансов. Чиновники министерства были настроенные чрезвычайно скептическим. Дело в том, что Тойота годом ранее пыталась выйти на америнский рынок и потерпела сокрушительную неудачу. Поэтому все считали, что Хонда тоже не имеет шансов. Прошло пять месяцев. Что-то скрипнуло в бюрократическом механизме, колеса повернулись, и деньги были выделены. К сожалению, общая их сумма была ограничена 250 тысячами долл., из которых только 100 тысяч разрешалось иметь в виде наличных, остальные в виде запасных частей и складских запасов. С такой исходной позицией мы отправились завоевывать американский рынок.

Нашей задачей при этом была конкуренция с европейским производителями, поскольку мы знали, что наша продукция хороша, но нельзя было назвать ее превосходной. Владелец фирмы г-н Хонда считал, что наибольшие шансы на успех имеют тяжелые мотоциклы 250 см3 и 300 см3, и больших 305 см3. В стоимостном выражении, естественно, доминировали тяжелые машины.

Жесткие финансовые ограничения со стороны нашего правительства и недружелюбный прием, который мы имели в Штатах в 1958 году, вынудили нас начать с малого. В качестве исходного региона мы выбрали Лос-Анджелес, так как там имелась мощная японская община, растущее население, а также климат, благоприятны для использования мотоциклов. Мы были ограничены в деньгах, поэтому сняли маленькую квартирку за80 долларов в месяц, в которой двое из нас спали прямо на полу. Мы арендовали склад в заброшенной части города и стали ждать прибытия парохода. Не смея тратить ограниченные средства на оборудование, мы втроем складировали ящики с мотоциклами в штабеля, сами мыли полы и готовили запасные части.

Первый год мы действовали в полно темноте. Мы не имели никакого представления о мотоциклетном бизнесе в США. Мы не знали, что продажа мотоциклов в этой стране подвержена сильным сезонным колебаниям. Только период с апреля до августа был благоприятен для продаж, мы же прибыли в начале сентября».

Имея печальный опыт общения с американскими дистрибьюторами, мы решили самостоятельно выходить на розничную продажу и с этой целью поместили несколько объявление в специализированных журналах. Отклик был вялым, однако к весне 1960 года мы поставили в розничную сеть некоторую часть наших складских запасов. Несколько экземпляров в основном 250 см3 и 305см3 были куплены частными лицами. Затем грянула катастрофа.

В течение первой недели апреля поступили сведения, что в наших мотоциклах течет масло и имею место многочисленные неисправности в механизме сцепления. Это был самый тяжелый момент нашей компании. Хрупкая репутация Хонды была разрушена еще не устоявшись. Оказалось, что мотоциклы используются в Штатах для поездок на гораздо большие расстояния и с более высокой скоростью, чем это принято в Японии. Мы отправили, использовав наши последние наличные деньги, неисправные машины в Японию в нашу исследовательскую лабораторию. В течение месяца работая по 24 часа в сутки, специалисты Хонды изменили конструкцию и решили технические проблемы. Тем временем события в Японии приобретали неожиданный оборот.

В течение последних восьми месяцев, руководствуясь инстинктом г-на Хонды и нашими собственными представлениями, мы даже и не пытались продавать 50 см3 «Суперкуб». Эта модель представлялась нам не пригодной для американского рынка, где потребитель предпочитал более мощные и комфортабельные машины. Мы использовали наши 50 см3 для собственных целей, разъезжая по делам в Лос-Анджелес и экономя на транспортных расходах. Неожиданно, мы заметили, что «Суперкубы» привлекают большое внимание и однажды нам позвонили из одного магазина и предложили продавать именно 50см3 через их торговую сеть. Сначала мы отказались, опасаясь, что это может повредить репутации фирмы, как производителя мощных мотоциклов. Но когда начались проблемы с большими моделями, у нас же не было другого выхода, как запускать в продажу нашего малыша. К большому удивлению, клиентами, пожелавшими подавать «Суперкуб», оказались совсем не специализированные мотоциклетные магазины, а магазины по продаже спортивных товаров. Покупателями же были не супермены в кожаных куртках, а обычные добропорядочные граждане. Поэтому в рекламе мы стали нацеливаться на новый сегмент рынка – семьи простых американцев. Важным моментов в рекламе стала компания под девизом: «Вы встретите милейших людей на Хонде». Интересно, но это лозунг был предложен университетским студентом в курсовой работе. Этот лозунг был куплен у студента рекламным бюро Грея, который и перепродал идею Хонде. Рекламная компания под лозунгом «милейших людей» резко стимулировал продажи. К 1964 году каждый второй мотоцикл, продававшийся в США имел марку Хонды. В конце 1964 года Хонда решилась произвести революцию во взаимоотношениях с продавцами своих мотоциклов – вместо отправки товара на консигнацию она стала требовать оплату наличными при поставке».

 

Семинар

Особенности менеджмента в Швеции

1. Основные социально-экономические показатели

(г-

2. Ценности шведской деловой культуры

3. Стиль менеджмента в шведских организациях

4. Шведская модель менеджмента и международная практика- формула успеха Население 8 873 052 чел (16% населения России)

5.

Семинар