Методика BSP (Business System Planning)

Методика BSP - подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности. Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия [4]. Информационная система проектируется независимо от текущего состояния и структуры предприятия. BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. В начале выделяются три организационных этапа, обеспечивающих запуск проекта. Основой этих трех этапов является подготовка к анализу. На четвертом этапе формируется перечень основной деятельности предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов.

Пятый этап выделяет основные классы данных (логически связанные категории данных). Таким образом, в итоге формируется матрица связи, где по вертикали приведены деятельности, реально необходимые для связей бизнес-процессов, а по горизонтали - необходимые классы данных. На пересечении строк и столбцов указывается тип доступа к классам данных.

Шестой этап - анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом пятым строятся следующие матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:

1. Матрица руководители - процесс. Это основные обязанности руководителей и степень их вовлеченности в основные бизнес-процессы.

2. Матрица информационные системы – руководители. Показывает, какими системами, существующими или планируемыми, пользуются руководителями.

3. Информационные системы - процессы. Создается отношение между системами и бизнес-процессами.

4. Информационные системы – файлы данных. Соотношение между системами и файлами данных.

На седьмом этапе с использованием построенных матриц в беседе с руководителями решаются следующие задачи:

- уточнение матрицы;

- определение и оценка необходимой руководству информации;

- определение приоритетов потребностей;

- определение текущих задач;

- привлечение на свою сторону руководства [1, 4].

Восьмой этап обрабатывает результаты седьмого этапа, где каждая выявленная проблема фиксируется с указанием ее возможного решения. Далее все проблемы разделяются на 3 вида:

1) проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы;

2) проблемы, связанные с существующими информационными системами;

3) проблемы, связанные с будущими системами.

Информация о проблемах первого вида передается руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам.

На девятом этапе традиционными методами осуществляются проектирование архитектуры информационной системы.

Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов.

Этап одиннадцатый определяет планирование модификаций информационной системы в связи с построенным процессом появления новых требований к такой системе.

Этапы двенадцатый и тринадцатый заключаются в выработке рекомендаций и планов формирования отчетности по проведенным работам [1, 4, 10].

В дальнейшем осуществляются изменения, направленные на подготовку предприятия к использованию спроектированной информационной системы.

 

9.2. Подход CPI / TQM

Continuous Process Improvement / Total Quality Management

В основе подхода лежит концепция управления качества выпускаемой продукции. Качество должно удовлетворять настоящим и будущим потребностям потребителя, что требует постоянного совершенствования производства. Для решения этой задачи Деминг предложил 14 принципов для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Данные принципы представляют собой основу трансформации промышленности.

1. Постоянное совершенствование товара или услуги:

- долгосрочное планирование;

- использование новых технологий и материалов;

- затраты на исследование и образование.

2. Новая философия производства.

Производственный брак, ошибки, «получающие», а не зарабатывающие деньги сотрудники; неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал; подсиживание и донос, вандализм по отношению к средствам производства – все это ведет к недовольству своей работой и недобросовестному исполнению своих обязанностей.

3. Отказ от массового контроля.

Контроль качества готового товара является дорогостоящей и запоздалой мерой, подразумевающей планирование брака. Качество готового товара невозможно улучшить.

4. Установление долгосрочных партнерских отношений.

5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания. Основа принципа - то, что каждый следующий заказ должен выполняться лучше предыдущего.

6. Обучение руководства.

7. Функция руководителя – это руководство, а не надзор. Руководитель должен знать работу, которую он контролирует.

8. Устранение страха. Если человек не чувствует себя защищенным, боится высказывать идеи и задавать вопросы, чтобы не потерять работу, он никогда не достигнет лучших показателей.

9. Разрушение барьеров между подразделениями.

10. Отмена лозунгов.

11. Отказ от количественных показателей. Нормативы устанавливаются из расчета на среднего рабочего. Способные делать больше ограничиваются нормой. Те, кто не может, производят брак, принося убытки. Еще хуже сдельная работа, откровенно стимулирующая брак.

12. Поддержка профессиональной гордости. Устранять препятствия, лишающие людей возможности гордиться своей работой.

13. Поощрение образования и совершенствования.

14. Необходимые действия для осуществления изменений [4].

- инициатива изменений исходит, как правило, от руководителей среднего звена. Именно здесь лежит слой бизнес-правил и происходит понимание необходимости внесения в них изменений;

- убеждение высшего руководства, получение его согласия и поддержки в проведении изменений;

- необходимость объяснения сотрудником цели проводимых изменений и привлечение их для участия в этом процессе;

- создание группы, перед которой ставится задача совершенствования качества.