Ключ до тренінгуЯкщо сума відповідей " так" на питання анкети складає: • від 15 до 22- Ваша організація невиліковно хвора, її найближче майбутнє - ще більші невдачі або повний крах. Ви зробите велику помилку, якщо пов'яжете свою кар'єру й життя з такою організацією; • від 10 до 14- Ваша організація на межі кризи. Ще трохи - і конкуренти її розчавлять. Керівництву Вашої організації необхідно застосовувати негайні заходи. Ваше майбутнє в такій організації не гарантоване; • від 5 до 9 - Ваша організація ще може непогано працювати, але тривожні симптоми вже з'явилися. Ці симптоми можуть перетворитися на " хронічну хворобу", і тоді " лікування" буде тривалим і дорогим. Ви ще можете налагодити стан справ, якщо негайно почнете " лікувати" свою організацію; • від 0 до 4- Вашій організації забезпечений успіх і розквіт. Вона одна з найкращих. Ваше майбутнє застраховане від невдач і потрясінь.
VІI. D Зробіть аналіз організаційної культури своєї “кращої організації”, використовуючи таблицю. Дайте відповіді на запитання і виконайте завдання:
Оцінка результатів Сума в 52 бали і більше означає, що в організації існує могутня культура. Якщо Ваша оцінка в діапазоні від 26 до 51 бала, це означає, що компанія характеризується середнім рівнем розвитку культури. Якщо організація набрала менше 25 балів, її культура не сприяє адаптації до зовнішнього середовища і не відповідає потребам її членів. Запитання 1. Наскільки ви згодні чи незгодні з наведеними у таблиці твердженнями щодо Вашої організації? 2. Які позитивні й негативні сторони сильної корпоративної культури? 3. Чи означає така культура, що співробітники організації повинні бути схожі один на одного?
VІІI. ■ Розбір конкретної ситуації “Проблеми якості на електромеханічному заводі”[27 (с. 148 - 149)]: У міру того як величезна вантажівка перекривала його шлях на завод, Олександр Крилов приходив у все більший розпач. Його групі була доручена розробка складного приладу для управління суперсучасним електропоїздом, запланованим для пасажирських перевезень на новій швидкісній магістралі між двома столицями. Поки ще якість створеного приладу значно поступалась не тільки закордонним зразкам, але й тим, що розроблялися іншими групами на заводі. У групі Олександра щось йшло не так, і положення треба було виправляти. Чи не спізниться він через цю повільно повзучу вантажівку на нараду групи, яку він призначив на початок робочого дня і на якій хотів обговорити з групою проблеми якості? Олександра цікавило, чи може вібрація потяга ще більше вплинути на якість роботи створюваного приладу. Цим йому і хотілося поділитися з групою. На нараді всі досить скептично поставилися до сумніву Олександра з приводу впливу вібрації. Він ще не закінчив свого пояснення, як Сергій Григорович Тяглов, директор заводу, увійшов у приміщення лабораторії, де проходила нарада. Олександр негайно встав і пішов йому назустріч для формального вітання. Незважаючи на те що Олександр відразу ж надав слово директорові, який увійшов, Сергій Григорович попросив керівника групи не переривати свого виступу. Це трохи надало Олександру впевненості й він із ще більшим ентузіазмом став розвивати свою ідею. У відповідь на виступ Олександра директор сказав: «Узагалі-то таке може трапитися. Потрібно визначити, яка ймовірність такого результату і що варто зробити в цій ситуації». Провідний конструктор Володимир Петрович Ялинників першим запропонував, щоб група провела нові випробування приладу на вібростенді протягом визначеного часу і тільки після цього повернулися до обговорення проблеми. Група погодилася з тим, що Олександр повинний продовжувати керувати роботою групи в ході цих випробувань. Випробування показали, що сумніви Олександра не були даремними. У результаті група запросила допомогу головного конструктора, що пройшов навчання й стажування на аналогічному заводі в одній з іноземних фірм. На заводі Василя Петровича Звягінцева знали як висококласного фахівця з вирішення подібних технічних проблем. Олександр вийшов на Василя Петровича через одного свого старого друга, що працював у групі головного конструктора. Звягінцев разом із своїм колишнім колегою, що був уже на пенсії, але продовжував викладати у ВНЗ, запропонував ряд змін у конструкції приладу, що значно наблизили його до встановленого стандарту. Просунувшись у вирішенні проблеми якості, Олександр із своєю групою продовжив удосконалювання приладу і здав його приймальній комісії на тиждень раніше встановленого терміну. Запитання 1. Що Ви можете сказати про організаційну культуру на електромеханічному заводі? Конкретно, які аспекти культури Ви помітили в цій ситуації? Які загальні цінності й вірування розділяються учасниками подій? 2. Як Ви прокоментували б субкультуру в групі Олександра? Чи вважаєте Ви дану субкультуру групи підтримуючою чи такою, що заважає заводу виконати доручене завдання? Чому? Поясніть свою позицію. 3. Що Ви могли б сказати про те, яким чином підтримується існуюча на заводі організаційна культура? Чи відповідає, на Вашу думку, вона цілям і стратегії заводу? Як у цілому Ви охарактеризували б організаційну культуру на заводі? ІX. D Практикуюча вправа [27 (с. 149 - 151)]: Тема: Організаційна культура навчальної групи Мета: Навчити студентів помічати й формулювати складові змісту відносин організаційної культури для її опису у відповідних термінах. Процедура Крок 1- студенти індивідуально заповнюють форму 1 «Організаційна культура». Крок 2 - у малих групах студенти складають загальний погоджений перелік позицій по кожному з п'яти розділів форми 1. Як приклад, але не об'єкт для наслідування, може використовуватися прикладений опис культури навчальної групи, реально підготовлений студентами “МГУ”. Крок 3 – в аудиторії, під керівництвом викладача обговорюються й узагальнюються позиції малих груп і виробляється зведений для всієї групи опис її культури. Форма 1 ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА
|
