Управление качеством. Особое место в составном компоненте «процессы» концепции 5р занимает управление качеством

Особое место в составном компоненте «процессы» концепции 5р занимает управление качеством. Что ка­сается понятия качества продукта производственной сферы или сферы обслуживания, то оно исходит от ла­тинского слова qualitos, означающего состояние, при­роду, натуру, и определяется как удовлетворение тре­бований клиентов. В современном понимании у многих «качество понимается, во-первых, как свойство и ха­рактерные особенности товара, которые вызывают удов­летворение потребителей, и как отсутствие недостат­ков, усиливающих чувство удовлетворения клиентов, во-вторых, может рассматриваться как техническое и фун­кциональное»¹⁶. А для некоторых — это показатель пре­восходства. Гостиничная корпорация «Шератон Отеле», например, разработала программу усовершенствования качества услуг на десятилетие. Одним из ее аспектов яв­ляется стремление отеля стать самым лучшим по каче­ству обслуживания, творческому подходу, конкуренто­способности.

По мнению профессора Университета штата Техас Джеймса Фитзимонса, многонациональные фирмы сферы обслуживания наталкиваются на специфические проблемы, связанные с сохранением своей последова­тельности в обслуживании среди всех своих единиц. На­пример, клиенты, находящиеся в отеле Чикаго, ожида­ют то же самое обслуживание, что они получили ранее в Нью-Орлеане в отеле той же самой гостиничной цепи.

Корпорация Мариотт свой успешный уровень рабо­ты поддерживает с помощью программ для персонала, охватывающих тренинг, определенные стандарты испол­нения, развитие карьеры, вознаграждения. Приведем некоторые из них:

1. Индивидуальное развитие. Обучение навыкам но­вого менеджмента с использованием справочников, тех­нических знаний для должности ассистента менеджера. Для географически разбросанной организации такие справочники гарантируют согласованное обучение на­выкам.

2. Тренинг для менеджеров. Управленческий персо­нал среднего звена каждый год проходит обучающую сессию по развитию менеджмента. Менеджеры низовых звеньев из разных операционных подразделений участву­ют в двух-трехдневных семинарах по разным вопросам профессионального менеджмента.

3. Планирование человеческих ресурсов. Каждый год открываются новые перспективы для дальнейшего про­движения по служебной лестнице для персонала, тре­буются все новые люди для заполнения открытых клю­чевых постов. Ключевым элементом плана является пе­риодический смотр управленческого персонала.

4. Стандарты исполнения. Разрабатывается комплект буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в той или иной ситуации, а иногда даже как разговаривать с ними. Например, в отелях Мариотт швейцара инструктируют как встречать гостя, операто­ра коммутатора — как разговаривать с клиентом по те­лефону, горничную — как убирать номер, в какой угол ванны класть мыло и т. д. Во многих случаях буклеты сопровождаются аудио- и видеоматериалами. Выполне­ние этих стандартов проверяется при случайном визите бригады инспекторов.

5. Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обя­занностей дает работникам возможность расти в компа­нии.

6. Обзор мнений. Каждый год проводится исследова­ние мнений подготовленного персонала из разных под­разделений, а его результаты обсуждаются во время заседаний руководства для раннего предупреждения не­желательных отношений или позиций.

7. Справедливое отношение. Руководство снабжает работников инструкциями, в которых указываются обя­занности работника на данной должности и ожидания руководства от этой работы. В компаниях для решения сложных вопросов с персоналом разрабатывается фор­мальная процедура жалобы.

8. Вознаграждения. План разделения прибыли отра­жает, что работники несут ответственность за успех ком­пании и заслуживают большего, чем получают за свои усилия.

Для учета требований клиента к качеству необходи­мо ориентироваться на целевой сегмент рынка при при­нятии стратегических решений о возможностях предло­жения продукта. Эти решения должны применяться операционным отделом, консультируемым отделом мар­кетинга. Далее требуемое качество применяется к про­дукту при его проектировании.

Очень существенным требованием к качеству явля­ется его прочность и надежность. Так, например, мож­но гостя в отеле обслуживать в первый день пребывания по полной программе, учитывая значение первого впе­чатления. Но маленькие недостатки в обслуживании во второй день пребывания могут стать причиной неудов­летворенности клиента обслуживанием в общем.

Следующее требование к качеству — его продолжи­тельность. Продолжительность качества — это возмож­ность повторного производства продуктов и услуг на таком же уровне. Каждый раз при поселении в отель или при посещении ресторана клиент ждет определенного качества обслуживания.

Управление качеством — это подход, увеличиваю­щий эффективность и гибкость бизнеса в целом. Это на­правление, по которому движется предприятие, вовле­кая все подразделения и каждый вид деятельности лю­бого уровня. Другими словами, это управленческий под­ход, пытающийся установить условия, при которых каж­дый работник предприятия нацелен на предоставление услуг клиенту в нужное время и в нужном ему месте, и при этом указывающий каждому сотруднику его роль в этом деле. Всего этого можно достичь при такой корпо­ративной культуре, которая отражает взятые предприятием на себя обязательства по соблюдению требований к качеству, а также при такой системе взаимодействий между работниками предприятия, которая обеспечива­ла бы бесперебойное функционирование предприя­тия.

Применение разных подходов к управлению каче­ством становится сложнее на предприятиях той сферы деятельности, где производимый продукт полностью или частично неосязаемый. К такому виду деятельности от­носится и сфера обслуживания. Здесь более уместны и важны приемы удостоверения того, что создаваемые продукты и услуги произведены правильно с первого раза, так как существует большая ориентированность на клиента, чем в производственной сфере. Применяе­мая концепция «делать правильно с первого раза» на­правлена на снижение издержек на повторный труд, устранение претензий и на другое. Главной стратегией компании должно стать принятие превентивных мер вместо поиска больных точек и их устранение.

В индустрии гостеприимства, где производство про­дукта и его потребление происходят одновременно, прак­тически не предоставляется возможность для исправле­ния неправильного продукта в основном из-за нехватки времени проверять продукт перед его предложением клиенту. Также и клиент может не предоставить шанс на исправление положения и как следствие этого выби­рает другое место, а заодно советует и другим поступить так же. Исследование, проведенное профессором Меж­дународного института менеджмента (Швейцария) Жа­ком Горовицем в этом направлении, показало, что че­тыре из ста клиентов, выразивших свое недовольство обслуживанием, могут увести за собой почти в три раза больше потенциальных клиентов, сообщив им о нека­чественном обслуживании, чем довольные обслужива­нием, которые сообщают об этом только трем. Или в другом исследовании говорится, что из 300 гостей оте­лей компании Хамптон Инн, требующих гарантирован­ного качества обслуживания, более чем 100 повторно остановились в отелях этой цепи и принесли по 8 долл. дохода против 1 долл., потраченного на недовольного клиента.

Процесс управления качеством состоит из этапов, которые Дж. Окланд распределил в такой последова­тельности:

понимание концепции управления качеством для ее дальнейшего исполнения. Это достигается при посеще­нии объектов производства продуктов и услуг с актив­ным привлечением экспертов;

утверждение политики управления качеством, кото­рая осуществляется после выявления целей организа­ции по качеству, и принятие обязательств;

проектирование организационной структуры долж­но быть выполнено так, чтобы обеспечить производство тех продуктов и услуг, которые затребованы клиента­ми, при этом сохраняя гибкость предложения;

измерение качества с помощью метода опроса кли­ента об его ожиданиях от услуги, а после ее получения — его восприятие. При их соответствии друг другу счи­тается, что требования клиента выполнены, есть удов­летворенный клиент, следовательно, сам продукт яв­ляется качественным;

планирование операций с помощью разных приемов анализа, которые устанавливают, где и какие операции надо совершать, а также отвечают на вопросы: почему надо совершать именно те или иные операции? Когда надо их совершать? Кто должен их выполнять? Также важно осуществлять постоянную переоценку спроса и предложения;

создание системы, в которой проектирование про­дукта последовательно связано с проектированием сис­темы поставок продукта. При этом должен составляться пакет документов, состоящий не только из служебных инструкций, но также и из документов, определяющих цели и стандарты;

установление способности компании достойно встре­тить те или иные требования клиентов. При неспособ­ности выполнять определенные требования клиентов для компании имеет смысл ориентироваться на сегмент рынка, который она может удовлетворить;

проведение статистического контроля для определе­ния способностей сотрудников фирмы по правильному предоставлению определенных продуктов и услуг «с первого раза»;

установление таких взаимодействий в организации, при которых в команде каждый из работников спосо­бен решать проблемы качества каждый на своем рабо­чем месте и имеет свои обязанности в процессе обеспе­чения конечного продукта или услуги;

проведение постоянной и непрерывной подготовки и переподготовки работников компании для передачи каждому члену команды необходимых знаний и мастер­ства.

Современный клиент хорошо осведомлен об альтер­нативных стандартах предлагаемых услуг, увеличились его ожидания от них, поэтому он стал более критично относиться к качеству получаемых им услуг. Организа­цию, успешно предлагающую высококачественное об­служивание, характеризует следующее: понимание нужд и требований клиентов; тщательно разработанная стра­тегия обслуживания; ориентированная на клиентов и работников система предложения; хорошо подготовлен­ные, мотивированные и управляемые работники пере­довой линии, которые хорошо понимают требования клиентов, нацелены на решения стратегических задач организации и чьи требования удовлетворены.

Гостиничные компании отвечают на рыночно-ориентированную потребность революционным образом преобразовать мышление в сфере обслуживания с по­мощью усовершенствования культуры обслуживания, как, например, это делает компания Скотт Хотелс ЛТД. (см. Кейс З).