Методы оценки труда

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представ­ляет собой стандартизированный набор вопросов или описа­ний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие опреде­ленной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты пред­ставляет собой сумму пометок.

Оценочная анкета. (фрагмент) Заполняется самим работником   Общение с коллегами: пишу ясно и кратко говорю ясно и кратко хорошо работаю с коллегами хорошо работаю с подчиненными хорошо работаю с начальниками учтив, всегда помогаю клиентам убедительно излагаю идеи

Навыки работы/опыт всегда завершаю рабочие заседания знаю основные аспекты работы немного нуждаюсь в контроле иногда делаю ошибки работаю по графику знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы устанавливаю себе реальные задачи точно анализирую запросы и нужды результативен разрабатываю большое количество решений эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

Организация личного труда содержу документацию в полном порядке распределяю задания должным образом проверяю эффективность действий определяю основные цели работы экономлю и эффективно использую время

Контроль твердо придерживаюсь политики предприятия и установ­ленных процедур определяю приемлемые стандарты качества не выхожу за рамки установленных расходов

Прочие качества знаю, где искать информацию разрабатываю и развиваю творческие идеи хорошо справляюсь с работой при наличии давления приспосабливаюсь к переменам принимаю хорошие решения

Подпись работника Дата

 

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом гото­вят список описаний правильного или неправильного поведе­ния на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от " отлично" до " плохо", в результате чего появляется " ключ" анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой зада­ются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оценивае­мый работник.

Анкета заданного выбора

(фрагмент)

Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник: оценку " 1" получает наиболее характерная черта работника, оценку " 4" — наименее харак­терная черта.

__________ не ждет проблем

__________ схватывает объяснение " на лету"

__________ редко теряет время

__________ с ним легко разговаривать

__________ становится лидером при работе в группе

___________ теряет время на необходимые аспекты работы

__________ спокоен и невозмутим при любой ситуации

__________ много работает

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описывают­ся решающие ситуации профессиональной деятельности. Анке­та рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых вы­водится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оце­ниваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Бланк по оценке поведенческих установок Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов) (фрагмент) Фамилия инженера

—9—     —8— —7—   —6— —5—     —4— —3—   —2— —1—

Владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным ре­зультатом   Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков, от него можно ожидать хоро­шего выполнения части заданий   Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий   Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием   Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения

 

Описательный метод оценки заключается в том, что произ­водящему оценку предлагают описать преимущества и недос­татки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих уста­новок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний " правильного" и " неправиль­ного" поведения работников в отдельных ситуациях и распре­деляют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каж­дому оцениваемому работнику, в который вносит примеры по­ведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчи­ненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценка. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худ­шего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превы­шает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтер­нативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего ра­ботников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и досто­вернее —сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на ос­новании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утоми­тельной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее за­данного (фиксированного) распределения оценок.*

 

* Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

 

Например:

10% — неудовлетворительно

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо

10% — отлично

всего — 100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оце­ниваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Рас­пределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).