Результаты неэффективной практики

 

Мероприятие	Результат
Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе вследствие ухода на пенсию пожилых работников	Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально работать
Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной части работников во всех структурных подразделениях	Неравномерное распределение рабочей силы на участках
Свертывание программ обучения персонала и повышения квалификации	Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах
Резкое и существенное сокращение персонала	Нарушение технологических процессов. Необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работни­ков и как следствие — конфликты, подрыв авторитета руководителя
Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса	Отчуждение коллектива от антикризисного управления и снижение мотивации к труду

 

Отметим, что эффективная практика затрагивает комплекс мер как по изменению структуры самой организации, так и по численности персо­нала, его составу и методам работы с ним. Иными слонами, результатив­ны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах и способах работы с пер­соналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключе­вой является система мер, обеспечивающая результативное освоение орга­низационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием уп­равления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кад­рами в режиме антикризисного управления.

1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посред­ством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сто­ронников изменений нет административной власти, но есть сильная моти­вация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

2. Метод принудительных организационных изменений. Предусмат­ривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефи­цита времени.

3. Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают суще­ствованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обыч­но уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осо­знающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

ü постараться убедить работников в неизбежности кризиса и при­нять предупредительные меры;

ü не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

ü до наступления настоящего кризиса создать искусственный, при­думав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

ü выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «старто­вой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Со­противление находится под контролем в течение всего процесса измене­ний.

Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл. 5.2.

 

Таблица 5.2