Стратегії внутрішнього інтенсивного зростання

Воснові стратегій внутрішнього інтенсивного зростання лежать можливості ефективного розвитку на основі переваг концентрації і спеціалізації виробництва, а також ефективного маркетингу підприємства.

Внутрішнє інтенсивне зростання підприємство може забезпечити за рахунок реалізації альтернативних стратегій:

1. Стратегія інтенсифікації зусиль на ринку забезпечує виживання і конкурентні переваги підприємству за рахунок збільшення обсягу продажу товарів, що є, на існуючих ринках. Досягти цього фірма може за рахунок:

• розвитку попиту - залучення нових споживачів через краще позиціонування товару, захисні стратегії ціноутворення та ін.;

• збільшення своєї частки на ринку, що є, за рахунок переманювання покупців у конкурентів і т.п.;

• кращої організації ринку - концентрація зусиль на найрентабельніших сегментах ринку, використання найефективніших каналів розподілу і методів збуту і т.ін.

2. Стратегія розвитку ринків (стратегії проникнення на ринок) передбачає зростання за рахунок пошуку нових ринків для вже існуючих товарів і забезпечує конкурентні переваги за рахунок розвитку системи збуту і ноу-хау в області маркетингу. Це досягається:

• орієнтацією на нові сегменти на тому ж регіональному ринку (репозиціювання);

• використанням іншої мережі збуту для існуючих товарів (реалізація продуктів харчування, книжкової продукції і т.п. не через магазини, а на місцях роботи — в офісах, інститутах, на підприємствах);

• освоєнням нових географічних ринків (використання методу виїзної торгівлі).

3. Стратегія розробки товару спрямована на зростання продажів за рахунок розробки поліпшених товарів для освоєних сегментів існуючого ринку.Можливими альтернативними шляхами при цьому є:

• додавання характеристик товару — збільшення корисних функцій товару (універсальність використання, безпека і ін.);

• поліпшення якості товару — поліпшення його споживчих властивостей;

• оновлення, розширення, раціоналізація товарного асортименту тощо.

Розвиток товару може супроводжуватися появою нових СЗГ або переходом до них, тобто горизонтальною диверсифікацією.

 

Задля інтенсивного зростання керівництво McDonald's прийняло стратегічні рішення: а) створювати 700-900 додаткових ресторанів щорічно: частину власних і частину на умовах франчайзингу, причому дві третини ресторанів повинні відкриватися за межами США; б) забезпечувати частіші візити клієнтів за рахунок доповнення до сніданку й обіду спеціального меню, вста­новлення низьких цін і використання принципу додаткової вигоди (цей принцип передбачає одержання більшого обсягу послуг за меншу ціну. Наприклад, чізбургер коштує 6 дол., а подвійний чізбургер — 9 дол.).