Жестокие боссы

 

Далее Маккол показывает, как руководители, считающие себя лучше других от рожде-ния, могут уверовать в то, что потребности и чувства людей «помельче» можно игнориро-вать. Никого из наших лидеров с установкой на данность особо не заботили тяготы малень-кого человека, а многие из них даже относились с нескрываемым презрением к тем, кто располагался ниже на корпоративной лестнице. К чему это ведет? За девизом таких руково-дителей «не давать людям распоясаться» на самом деле может скрываться жестокое обра-щение с подчиненными.

 

Якокка любил играть со своими топ-менеджерами в довольно жестокие игры, стараясь постоянно держать их в подвешенном состоянии. Джерри Левина из Time Warner коллеги сравнивали с Калигулой. Скиллинг был известен своими грубыми насмешками над теми, кого считал глупее себя.

 

В своей книге «Жестокие начальники и их жертвы» Харви Хорнштайн, эксперт в обла-сти корпоративного лидерства, называет подобный тип травли проявлением желания боссов «усилить свое ощущение собственной власти, компетентности и значимости за счет подчи-

ненного»²⁴³. Вы помните, как в нашем исследовании люди с установкой на данность хотели сравнивать себя только с теми людьми, которые были хуже их? Принцип тот же самый, только здесь есть одно важное отличие: эти начальники обладают властью поставить людей в худшее положение. И, сделав это, они начинают считать себя лучше.

 

Так, Хорнштайн описывает Пола Казаряна²⁴⁴, бывшего СЕО Sunbeam-Oster. Сам Каза-рян называл себя «перфекционистом», но на самом деле это было эвфемизмом для слова «тиран». Будучи недоволен кем-то из сотрудников, он мог запросто запустить в этого чело-века каким-нибудь предметом. Однажды бухгалтер-контролер, чем-то не угодивший Каза-ряну, увидел, как в его сторону летит пакет апельсинового сока.

 

**********

 

 

Иногда жертвами становятся люди, которых боссы считают менее талантливыми. Это подпитывает начальническое чувство превосходства. Но чаще всего жертвами делаются наи-более компетентные люди,поскольку именно они представляют наибольшую угрозу длябосса с установкой на данность. Вот что рассказал Хорнштайну о своем начальнике инженер одной из крупнейших авиастроительных компаний: «Его мишенями, как правило, станови-лись самые компетентные из нас. Хотя по уму, если тебя действительно заботит результат

 

нашего труда, то ты не станешь придираться к тем, кто работает лучше всех»²⁴⁵. Но если тебя волнует прежде всего сохранение твоего превосходства, то ты будешь поступать именно так.

Когда начальники вершат насилие, обстановка на работе преображается. Все начинает вращаться вокруг босса, все усилия направляются на то, чтобы ублажить его. Как отмечает Коллинз в книге «От хорошего к великому», во многих компаниях из группы сравнения (в тех, которые так и не стали великими или не удержались наверху и снова пошли на спад), руководитель становился пупом Земли для сотрудников. «В тот момент, когда лидер позво-ляет себе стать главным объектом забот для сотрудников своей компании в ущерб пробле-мам, реально стоящим перед ней, он обрекает ее на прозябание, а может, и на более ужасную участь»²⁴⁶.

 

В 1960–1970-х годах банком Chase Manhattan руководил Дэвид Рокфеллер, человек, стремившийся держать под строжайшим контролем всех и вся. Как рассказывают Джим

 

Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построенные навечно»⁶¹²⁴⁷, его менеджеры еже-минутно жили в страхе вызвать его неодобрение. Конец каждого рабочего дня они встре-

 

чали со вздохом облегчения: «Ух, пронесло! Еще день прошел, беда миновала»²⁴⁸. И даже после того, как топ-менеджеры достигали зенита свей карьеры, они долгое время не отва-

 

живались выдвигать новые идеи, боясь, что «Дэвиду это может не понравиться»²⁴⁹. Рэй Макдональд из корпорации Burroughs прилюдно высмеивал менеджеров своей компании за ошибки, причем столь едко, что начисто отбивал у них интерес к инновациям. В резуль-тате этого Burroughs, которая на заре компьютерной эры опережала IBM, в итоге гонку про-

 

играла. То же самое произошло и с Texas Instruments²⁵⁰, другим лидером компьютерной отрасли времен ее становления. Если руководителям компании Марку Шепарду и Фреду Бюси не нравилась презентация, они начинали кричать, стучать по столу, оскорблять высту-пающего и швырять в него чем попало. Неудивительно, что их сотрудники в итоге потеряли инициативность и предпринимательский задор.

 

Когда начальники начинают зажимать и обижать подчиненных, они навязывают всем установку на данность. В итоге, вместо того чтобы учиться, развиваться и двигать компа-нию вперед, все начинают думать лишь о том, какую «оценку» им поставят. Все начинается с беспокойства босса о своем имидже, но постепенно этот страх поражает всех и все начи-нают бояться критики. Отваге и инновациям нелегко выживать в компании, где царит уста-новка на данность.

 

⁶¹ На русском языке книга была издана Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге. Прим. ред.

**********