Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов. Операционный и финансовый бюджеты

 

При анализе рынка совершенной конкуренции особое внимание обращается на эффективность организации рынка. При этом анализируется два аспекта:

1) возможность удовлетворять потребности населения. Формализованное условие эффективного распределения ресурсов представлено равенством цены предельным издержкам производства (Р=МС).

2) снижение издержек производства. В идеале цена должна быть равна минимальному значению средних издержек (Р= min AC).

Рынок совершенной конкуренции считается самой эффективной формой организации рынка, так как решаются обе задачи. Так как в долгосрочном периоде цена равна предельным издержкам, то говорят об эффективном распределении ресурсов, то есть таком распределении, при котором объем и структура производства в точности соответствует объему и структуре платежеспособного спроса покупателей. Данная эффективность достигается при условии, что невозможно изменить структуру совокупного выпуска таким образом, чтобы получить чистую выгоду для общества.

В долгосрочном периоде цена равна минимальному значению средних издержек. Это позволяет говорить о производственной эффективности, то есть фирма нанимает такой объем факторов производства и использует такую технологию, что минимизируются средние издержки, то есть производится продукция самым дешевым способом.

Вместе с тем рынок совершенной конкуренции обладает и некоторыми недостатками:

1) Производство однородной продукции. Следовательно, на таком рынке невозможно удовлетворить все многообразие потребностей покупателей.

2) Неравенство распределения. На рынке совершенной конкуренции действует принцип распределения доходов в соответствии с вкладом каждого субъекта в производство. Так как существует неравенство во владении факторами производства, способностях людей, то доходы распределяются в обществе неравномерно и возникают категории населения, которые не имеют средств для существования (инвалиды, пожилые люди и т.д.).

3) Отсутствие возможности внедрять в производство достижения НТП, так как фирмы, действующие на рынке, невелики по размеру и получают только нормальную прибыль, которой недостаточно для финансирования научных исследований и внедрения их в производство. Кроме того, предположение о мгновенном распространении информации означает, что результаты НТП становятся общеизвестными и доступными для всех остальных фирм, действующих на этом рынке. В результате этого фирма-новатор не получает никаких преимуществ на рынке.

4) Внешние эффекты и общественные блага. Рынок ориентирован на получение прибыли, вследствие этого не способен в достаточном объеме производить блага, которые приносят выгоду обществу в целом (здравоохранение, образование), и не учитывает ущерб, который наносится обществу в результате производства (загрязнение окружающей среды).

ТЕМА 6. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ

1. Планирование: назначение, цели и виды планов

2. Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов. Операционный и финансовый бюджеты

3. Бюджет денежных средств: цели, назначение и процесс разработки

4. Статичные и гибкие бюджеты

1. Планирование: назначение, цели и виды планов

Планирование — одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения действий которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения доходов. В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьезной проблемой, поскольку:

— планы и средства более не спускаются «сверху», предприятие должно самостоятельно ориентироваться в условиях рынка;

— процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

— на многих предприятиях отсутствует система достоверной и своевременной информации о конъюнктуре рынка, о потребностях в текущих ресурсах и финансовых источниках их обеспечения;

— при планировании преобладает затратный механизм ценообразования; цены формируются без учета рыночных условий исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

— экономическое планирование традиционно подготавливает такие плановые документы, большинство из которых непригодны для анализа финансовой устойчивости предприятия.

Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность. Планирование как особый тип процесса принятия решений охватывает деятельность всего предприятия в целом. Основная цель планирования — определение необходимых для деятельности предприятия производственно-финансовых операций, их конкретизация во времени и по подразделениям предприятия, определение необходимого размера ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей деятельности.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлойфинансовойи нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

В зависимости от периодов планирования (период планирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) выделяют следующие виды планирования:

— оперативное (текущее) — на период до года;

— тактическое (среднесрочное) — на период 1—3 года;

— стратегическое (долгосрочное) — на период свыше трех лет.

Основными элементами планирования являются:

— прогнозирование и подготовка текущих программ;

— бюджетное планирование (бюджетирование).

При планировании деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Прогнозирование состоит в подготовке долгосрочных программ. Программы — это основные направления деятельности, которые предприятие определило для реализации своей стратегии. Программы должны включать альтернативные планы, разработанные для различных вариантов вероятных условий. Процесс прогнозирования состоит в формировании новых стратегических программ, их корректировке (пересмотре), обосновании текущей программы. Текущие программы реализуются на основе разработки множества бюджетов текущей деятельности, где в количественной форме формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно, бюджет (или смета) — это план.

Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

Бюджет (смета доходов и расходов) — финансовый план на конкретный период, согласованный с производственной деятельностью предприятия, цели которого выражены в показателях отчетности в денежном выражении во взаимосвязи с обязательствами, т.е. ответственностью каждого подразделения за достижение этих целей.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, его также называют прогнозом будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Бюджет текущей (операционной) деятельности — подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет как снизу вверх, так и сверху вниз.

Использование бюджета создает следующие преимущества для организации:

— помогает контролировать производственную ситуацию;

— создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений;

— координирует деятельность руководителей различных подразделений организации;

— создает основу для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

1) планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

2) определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

3) обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

4) корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователей. Этот документ может:

— содержать лишь данные: о доходах; о расходах; о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

— разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;

— составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 кв. пересматривается смета 2 кв. и составляется смета на 1-й кв. следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

В системе управления на основе разработанных бюджетов осуществляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценки эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям: сравнивать полученные результаты с запланированными и корректировать дальнейшую деятельность

Если разработка бюджетов и прогнозов основана на одном и том же комплексе исходных данных и предположениях о поступлениях, выплатах, величине товарно-материальных запасов, уровне деловой активности, то они будут соответствовать друг другу, и образуют взаимосвязанную систему.

В управленческом учете в зависимости от поставленных задач бюджеты классифицируются по ряду признаков (табл.1).

Таблица 1 — Классификация бюджетов в управленческом учете

Признаки	Виды бюджетов
Степень обобщенности	Главный (генеральный) Общий Частные
Периодичность предоставления	Краткосрочный Среднесрочный Долгосрочный
Способ планирования	Дискретный Скользящий
Механизм использования	Статичный (жесткий) Гибкий

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, а счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования. Составление бюджета является постоянным, динамичным процессом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в результате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюджетов на следующий бюджетный период. Независимо от того, составляется ли бюджет на годовой период или на основе скользящего бюджета, для контроля деятельности применяются месячные бюджеты.

Операционные бюджеты — бюджеты по центрам ответственности (ЦО),являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) — план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворения его потребностей в финансировании. При их разработке не ставится цель получения бухгалтерски точных финансовых документов, важным является определение потребности в финансировании и оценка общего состояния предприятия на бюджетный период. Финансовые бюджеты включают разработку следующих прогнозных финансовых документов.

Рассмотрим кратко сущность некоторых бюджетов:

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — рабочий план формирования и использования текущего денежного потока, получение чистой прибыли и ее использование.

Бюджетный баланс отражает ожидаемое суммарное влияние плановых решений на финансовое состояние предприятия.

Бюджет денежных средств (кассовая консолидированная смета) — план получения и расходования кассовой наличности, притока и оттока денежных средств во взаимосвязи по времени с планируемой производственной деятельностью (т.е. с операционными бюджетами), инвестиционной и финансовой деятельности.

Статичный (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т.е. доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).

Главный (основной) бюджет — это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в целом.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:

— повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

— обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;

— прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

— обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов. Операционный и финансовый бюджеты

Бюджетирование начинается с разработки главного (генерального) бюджета, т.е. плана производственно-финансовых операций, составляющих деятельность предприятия на бюджетный период. Бюджет, как было уже сказано, не имеет стандартизованной формы (в отличие от бухгалтерской финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные бюджеты составляются на один год с подразделением их на кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Основными этапами процесса составления главного бюджета являются:

— рассмотрение текущей программы, включающей общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

— составление бюджета продаж;

— подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности при поддержке (но не доминировании) персонала бюджетного отдела предприятия;

— переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;

— координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;

— утверждение высшим руководством и Советом директоров основного бюджета;

— рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности на нижние уровни предприятия.

Состав элементов главного бюджета, особенно его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации.

Главный бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Таким образом, бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется главным генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

— прогнозируемый баланс;

— план прибылей и убытков;

— план движения денежных средств (ДС).

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) оперативного бюджета — части генерального бюджета, включающей план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — части генерального бюджета, включающей бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Главный бюджет производственного предприятия представлен на рис.1.

Бюджет продаж

Бюджет капитальных затрат

Бюджет коммерческих расходов

Производственный бюджет

Бюджет закупки/использования материалов

Прогноз с/с-ти проданной продукции

Смета (бюджет) денежных средств

Бюджет трудовых затрат

Бюджет общепроизводственных расходов

Прогнозный отчет о финансовых результатах

Прогнозный бухгалтерский баланс

Бюджет административных расходов

Оперативный бюджет

Финансовый бюджет

Рис. 1. Главный бюджет производственного предприятия

В операционном (оперативный, текущий, периодический) бюджете деятельность предприятия планируется посредством специальных технико-экономических показателей, характеризующих стадии производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Конечная цель операционного бюджета — бюджетный отчет о прибылях и убытках, который строится на основе:

— бюджета продаж;

— бюджета производственной себестоимости продукции (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат — прямые материалы, прямые трудозатраты, ОПР);

— бюджета коммерческих расходов;

— бюджета общехозяйственных расходов.

Бюджет продаж — отправная точка во всем процессе составления общего бюджета и представляет собой план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д.

Бюджет реализации (план продаж) показывает объем продаж по видам продуктов в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (табл. 2).

Таблица 2 — План продаж

Наименование продукта	Количество	Средняя цена	Стоимость
Продукт 1
Продукт 2
…….
Продукт n

Подготовка плана продаж — едва ли не самый ответственный момент в процедуре планирования. Во-первых, в последовательности составления планов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в плане продаж скажется на всех последующих планах. Во-вторых, как никакой другой, план продаж непосредственно связывает предприятие с внешней средой — покупателями.

При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов — внутренние и внешние.

Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например:

— возможности проектирования новых продуктов (предприятие не может разработать продукт, который требуется покупателю);

— уровень технологий, которым располагает предприятие (например, предприятие не имеет необходимого оборудования);

— уровень производственных мощностей (предприятие не способно производить продукт в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);

— отсутствие необходимых материалов (или средств для их приобретения) и т.д.

Поскольку указанные факторы связаны с самим предприятием, определить их величины не составляет особого труда.

Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению к предприятию) среды и место предприятия в этой среде. К ним, например, могут относиться:

— уровень спроса на производимую предприятием продукцию и степень его сезонных колебаний;

— эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);

— платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;

— сложившаяся доля предприятия на данном рынке;

— количество и поведение конкурентов;

— общая экономическая ситуация в стране и т.д.

Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественные и качественные значения перечисленных факторов. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании плана продаж.

Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода предприятие уже подписало договоры и сформировало пакет заказов (в этом случае для подготовки плана продаж достаточно перенести в него данные из договоров). Подобная ситуация возможна при подготовке плана на ближайший месяц, реже — на ближайший квартал. При формировании годового плана придется план продаж прогнозировать.

При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. Далее на их основе строится прогноз будущих продаж. Для этого используются два основных метода оценки, лежащих в основе разработки бюджета продаж:

— математические методы — статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста (средних квадратов, трендовый анализ);

— экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта (на основе опыта и интуиции менеджеров);

При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды.

На основе исследований, проведенных отделом маркетинга: о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж — руководство предприятия принимает решение о выпуске продукции. Готовится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.

Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж — наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

— объем продаж предшествующих периодов;

— производственная мощность;

— зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

— рентабельность продукции;

— изучение рынка, рекламная кампания;

— ценовая политика, качество продукции;

— конкуренция;

— сезонные колебания.

После того как объем продаж установлен, разрабатывается производственный бюджет. Производственный бюджет является основанием для расчета закупки сырья и материалов, необходимых для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят бюджеты коммерческих расходов и общехозяйственных расходов.

Бюджет производства — это производственная программа, исходной информацией для ее разработки являются плановый объем продажи и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета продажи и для поддержания запасов готовой продукции (ГП) на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении.

Бюджет производства = бюджет продаж +