Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

 

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Адекватные финансовые ресурсы	Слабый финансо- вый потенциал	Перспективы выхода на новые рынки или сегмен- ты рынка, рыноч- ные ниши	Возможность появления новых конкурентов
Компетентность	Недостаток управ- ленческого талан- та, поверхностное понимание про- блемы	Расширение производства	Появление и рост товаров- заменителей
Высокая квалифи- кация маркетинго- вой службы	Низкие маркетин- говые способности	Расширение ассортимента	Замедление роста рынка, спад
Изобретательный стратег	Слабый контрол- линг	Производство сопутствующих товаров	Финансовый кризис

 

Продолжение табл. 5.30

 

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Известный лидер рынка	Слабое представ- ление о ситуации на рынке	Недооценка наших возможностей конкурентами	Затухание деловой активности
Эффективность, связанная с раз- мером рынка	Уязвимость по отношению к кон- курентному давле- нию	Возможности стимулирования спроса	Неблагоприятная политика правительства
Защищенность от сильного кон- курентного давле- ния	Отставание в области НИОКР		Уссиление давле- ния со стороны покупателей и поставщиков
Прогрессивная технология произ- водства	Слабые производ- ственные возмож- ности		Изменение потребностей и вкусов покупате- лей
Инновационные возможности	Устаревшее оборудование		Неблагоприятные демографические изменения
Преимущество в области издержек	внутренние про- блемы
Преимущество в области конку- ренции	Конку рентные недостатки Недооценка кон- курентной угрозы

 

 

Рис. 5.21. Матрица 5УЮТ

 

Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть слабости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для устранения угроз со стороны конкурента. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрант D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасностью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть рассчитаны не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными (см. 5.4).

Известный американский экономист И. Ансофф ввел в научный оборот понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предложил следующую формулу для определения конкурентного статуса[77]:

(5.58)

 

где I_f - уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

I_k - критическая точка капитальных вложений, выше которой образуется прибыль,

ниже - убыток;

I₀ - оптимальный объем капитальных вложений;

S_f - действующая стратегия (оценивается в баллах экспертным путем);

S₀ - оптимальная стратегия (так же);

C_f - фактический потенциал (так же);

С₀- оптимальный потенциал (так же).

 

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.

При 0 < КСФ < 0,4 - слабая конкурентная позиция;

0,5 < КСФ < 0,7 - средняя конкурентная'позиция;

0,8 < КСФ < 1,0 - сильная конкурентная позиция.

 

Обобщающая оценка конкурентоспособности товаров может быть выведена на основе опросов представителей/руководителей производственных и торговых предприятий, которые, например, ежеквартально организует Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ. Обследуется около 800 промышленных и свыше 4000 розничных торговых предприятий. На внутреннем рынке в 1998 г. конкурентоспособность продукции легкой промышленности как высокую оценили всего 11-17% респондентов, в пищевой промышленности - немного больше - 18 - 24%; как среднюю - соответственно от 53 до 59% и от 51 до 68%; как низкую -соответственно от 10 до 20% и от 9 до 16%; как неконкурентоспособную оценили продукцию этих отраслей соответственно до 3 и 5%[78].

Эти данные отражают мнение предпринимательского корпуса о конкурентоспособности отечественных товаров на потребительском рынке. Вероятно, эти ответы соответствуют фактическому распределению товаров по уровню конкурентоспособности.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

 

1. Каковы основные цели конкурентного анализа?

2. Назовите основные методы диагностики конкурентной среды.

3. Как определить и оценить долю, занимаемую фирмой на рынке?

4. В чем заключаются цели модели конкуренции и конкурентной матрицы М.Портера?

5.В чем суть SWОТ-анализа?

 

ТЕСТЫ

 

1. Фирма заявила, что она постоянно устанавливает свои цены на уровне 5% ниже цен конкурента:

а) это объявление ценовой войны;

б) попытка компенсировать различия в затратах;

в) нормальная торговая практика.

2. Анализ деятельности конкурента показал, что его производственные возможности превышают наши как минимум на 30%. Каковы наши действия?

а) продавать товар на 30% дороже конкурентного;

б) инвестировать средства в расширение собственной производственной базы;

в) улучшить потребительские свойства товара и одновременно расширить сервис, не повышая цены товара.

3. На чем основывается наш прогноз действий конкурента?

а) на предсказаниях астролога;

б) на изучении поведения конкурента, характеристике его менеджера и полученных конфиденциальных сведениях о подготовке к испытаниям нового товара;

в) на предположениях.

4. На рынок выпущен новый синтетический материал, который представляет конкурентную угрозу нашему товару. Какие меры следует принять нашей фирме?

а) обратиться с жалобой в Антимонопольный комитет;

б) организовать в авторитетной газете статью специалиста о вреде синтетики для здоровья;

в) срочно приступить к разработке нового товара с лучшими свойствами по старой цене.

5. Какой должна быть доля рынка, чтобы фирма считалась

лидером рынка?

а) 10-20%;

б) 20-40%;

в) 40% и выше.