II етап. Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття управлінських рішень.

О бмеження корегуючих дій звужують можли­вості прийняття рішень. Перед тим, як переходити до наступного етапу процесу прийняття рішень, керівник повинен чітко визначити обмеження й лише потім визначати альтернативи. До числа загаль­них обмежень відносять: недостатню кількість працівників відпо­відної кваліфікації й досвіду, необхідність застосування вдосконале­ної технології, відсутність необхідних матеріальних ресурсів тощо.

Під час процесу обґрунтування рішень, вони можуть бути фор­малізованими,якщо критерій ефективності виражений кількісно, й неформалізованими,якщо вони підлягають логічному аналізу. Обґрунтування формалізованих рішень може здійснюватись з ви­користанням економіко-математичних методів і обчислювальних засобів (прикладом може бути критерій максимуму прибутку при виборі варіанту виробничої програми підприємства), що дозволяє моделювати процес прийняття рішення.

Реалізація рішень, як правило, пов'язана з використанням тру­дових, матеріальних, енергетичних, фінансових та інших ресурсів. Відповідно обираються й критерії оцінки рішень.

Критеріями обрання варіантів рішення можуть прийматись най­різноманітніші показники: найменші витрати,, максимум обсягу ви­робництва послуг, максимальне використання обладнання, цінність рішення з соціальної точки зору тощо. Якщо рішення приймається за одним критерієм (показником), воно є простим рішенням. Рішення, яке приймається за кількома критеріями, називають складним.

III етап. Формулювання й відбір можливих варіантів рішень. При формулюванні альтернативних рішень менеджер завжди має справу з невизначеністю. Тому продовженням обробки інфор­маційних даних є прогнозування, яке дає можливість передбачити результати реалізації кожного варіанта рішення. Після прогнозу­вання з'являється можливість серед різноманіття потенційно мож­ливих варіантів виділити бажані, які відзначаються необхідними результатами. Послідовне накладання інших обмежень значно зву­жує кількість варіантів. Таким чином, проблема встановлення оп­тимального рішення розпадається навпіл. Перша частина пробле­ми зводиться до того, як із багатьох можливих варіантів відібрати раціональні, а друга — до того, як із раціональних варіантів обра­ти найкращий. При відборі варіантів використовуються також і ев­ристичні методи, засновані на логіці.

IV етап. Обрання найкращого варіанта рішення. На цьому етапі виявляються альтернативи з ряду бажаних рішень і обираються кращі варіанти. З цією метою кінцевий результат реалізації кожно­го варіанта ретельно вивчається й порівнюється з прийнятим для даної проблеми критерієм (або критеріями). За результатами порівняння варіантів рішень обирається найвідповідніший для кон­кретних умов варіант, який забезпечує найефективніше досягнення поставленої цілі. По суті, це є прийняттям рішення щодо проблеми. Отже, процес прийняття управлінських рішень є досить складним процесом, який складається з ряду постійних етапів, кількість яких визначається складністю проблеми, що потребує вирішення.

V етап. Після того, як управлінське рішення прийняте, набуло відповідної форми та юридичної сили, наступає етап його реаліза­ції. Значення цього етапу визначається тим, що повнота реалізації прийнятих рішень забезпечує реальні результати й зміст (сенс) функціонування управлінської системи.

«Реалізованість» рішення — важливий показник ефективності роботи системи управління, яка повинна діяти за принципом «одна проблема — одне рішення». Неприпустимим є, коли після того, як рішення виявиться невиконаним, з тієї ж проблеми приймаються нові рішення.

Прийняті управлінські рішення можуть набирати письмової чи усної форми. Переважно рішення оформляються письмово: (накази, розпорядження, інструкції тощо). В цих документах повинні бу­ти визначені мета й необхідна програма дій для виконання рішен­ня. Після того, як рішення зафіксоване, наступає період його реалі­зації. Реалізація рішення — процес складний. Досвідчені керівники, приймаючи рішення, оцінюють складність його реалізації й перед­бачають необхідні умови для його виконання.

Реалізація прийнятого рішення вимагає розробки організацій­ного плану, спрямованого на досягнення мети даного рішення. В організаційному плані загальний обсяг робіт розчленовується на окремі складові. Для виконання робіт визначаються виконавці й відповідальні особи. При реалізації рішення виконавці окремих робіт повинні бути наділеними певними правами та повноваження­ми, й нести відповідальність залежно від завдань, які вирішуються. При цьому використовується принцип делегування відповідаль­ності, який передбачає розподіл відповідальності між усіма учасни­ками як розробки так і реалізації прийнятого рішення. При делегу­ванні відповідальності слід враховувати компетентність виконавців, рівень їхньої кваліфікації та досвід. В організаційному плані визна­чаються терміни виконання рішення й обсяг виділених ресурсів.

Після розробки плану реалізації рішення він в обов'язковому порядку доводиться до виконавців. Доведення управлінського рішення до виконавців супроводжується поясненням його змісту й значення, а також передбачуваних результатів. Якщо рішення сто­сується колективу працівників, то програма його виконання обго­ворюється активом підприємства.

VI етап. Процес реалізації прийнятого рішення тісно пов'яза­ний з контролем за його виконанням. Ефективний контроль за ви­конанням рішення неможливий без чіткого обліку виконання окре­мих робіт. При цьому використовуються три види обліку: статис­тичний, бухгалтерський, оперативний. Завданням контролю є не лише своєчасне виявлення відхилень від визначеної програми, але й швидка їх ліквідація або упередження. Від ефективності контро­лю зрештою залежить реальність рішень, що приймаються, й своєчасність їх виконання.

Дієвим інструментом контролю за виконанням рішення є метод сіткового планування й управління (§8.4.2). За його допомогою встановлюється чітка відповідальність виконавців за виконанням окремих робіт, порівнюються фактично досягнуті результати з цілями, визначається відповідність реального стану виконання робіт із запланованими термінами й етапами виконання. В результаті контролю може з'явитись необхідність внесення до прийнятих рішень певних коректив, а іноді прийняття нових рішень. Причина­ми цих змін можуть бути як об'єктивні так і суб'єктивні фактори (зовнішні причини, зміна обставин, недосконалість прийнятого рішення, погана організація виконання рішень і т. п.).

У разі, коли рішення втрачає свою дієвість, керівник повинен його терміново змінити. Іноді виявляється достатнім лише частко­ве корегування деяких елементів рішення (наприклад, змінити зміст певних завдань або кінцевих і проміжних календарних термінів).

Незалежно від стану виконання повинні підбиватися підсумки реалізації управлінського рішення. Підбиття підсумків, крім вихов­ного впливу має й управлінське значення. Воно є перевіркою ефек­тивності використання системи прийняття й реалізації уп­равлінських рішень.

У практиці перевірки виконання управлінських рішень викори­стовуються такі різновиди контролю, як:

• попередній (його мета — надати більш глибоке обґрунтуван­ня рішенню, що приймається);

• поточний (з його допомогою вносяться корективи до проце­су виконання прийнятих рішень);

• заключний (застосовується для перевірки ефективності прий­нятого рішення).

Контроль є об'єктивною необхідністю в процесі прийняття уп­равлінських рішень, тому що завдяки йому реалізуються організа­ційні плани й здійснюється спостереження за ходом їх виконання.