Матричная структура.

Иногда бывает необходима многофокусная структура, в которой продукт и функция или продукт и географический регион имеют одинаковое значение. Матричную структуру можно использовать, когда для достижения цели организации одинаково важны и технологическая глубина, и способность к внедрению инноваций и быстрых изменений. Для матричной структуры характерны сильные горизонтальные связи. Уникальным свойством матричной организации является то, что и группирование по видам продукции и группирование по функциям применяются одновременно.

Менеджеры проектов и руководители функциональных подразделений имеют одинаковую власть в организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем и другим. Матричная структура похожа на обычную структуру за исключением того, что в матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям (вертикальные связи).

Условия, при которых следует использовать матричную структуру. Двойная система иерархии может показаться довольно необычным способом построения организации. Но при следующих условиях матричная структура является вполне подходящей.

Условие 1. Существуют сложности с распределением ограниченных или дефицитных ресурсов между производственными линиями. Организация, как правило, среднего размера имеет очень небольшое число производственных линий. Она испытывает трудности, связанные с совместным и гибким использованием оборудования и человеческих ресурсов. Например, организация не так велика. Чтобы назначить специалистов для обслуживания каждого направления реализации программ. Поэтому определенные специалисты приписываются одновременно к нескольким производственным линиям, или проектам.

Условие 2. Условия внешней среды требуют уделять внимание одновременно двум существенным выходным характеристикам, например, качеству оказываемых услуг (это реализуется через функциональную структуру) и многообразию появления новых услуг (секционная структура). Эти двойные требования означают, что необходим баланс власти между различными уровнями группировки.

Условие 3. Условия, в которых работает организация, являются одновременно сложными и неопределенными. Частые изменения во внешней среде жесткая взаимосвязь между подразделениями требуют высокой степени координации и бесперебойного движения информации, как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.

При наличии трех этих условий горизонтальные и вертикальные линии должны быть равнозначными. Поэтому создается двойная структура руководства для того, чтобы баланс власти сохранялся. Горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией и в идеале обе эти ветви обладают одинаковой властью. Однако в реальной жизни равновесие может нарушаться в пользу той или другой стороны. Многие компании. Управленческие структуры считают, что слишком сложно внедрять и поддерживать матричную структуру, поскольку одна из ветвей всегда самым естественным образом доминирует. Поэтому большинство компаний применяет или функциональную матрицу, или системную матрицу, т. е. матрицу, ориентированную на продукт. В функциональной матрице функциональные руководители имеют право решающего голоса, а менеджеры проектов просто координируют работу над проектами. В матрице, ориентированной на продукт, наоборот, менеджеры проектов пользуются большей властью. Начальники функциональных отделов просто назначают технический персонал для каждого из проектов и обеспечивают техническую экспертизу тогда, когда это необходимо.

С матричной структурой экспериментируют многие виды организаций, включая больницы, адвокатские конторы, банки, муниципальные власти.

Сильные и слабые стороны матричной структуры.

Матричная структура является оптимальной. Когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно реагировать на изменения окружающей среды и помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями и менеджерами продуктов. Матричная структура упрощает обсуждение проблем и повышает способность организации адаптироваться к неожиданным проблемам. Матричная структура не нужна, когда есть только одна производственная линия, или когда их слишком большое количество, что делает одновременную координацию всех направлений слишком трудной задачей.

Один из недостатков матричной структуры в том, что некоторые из работников находятся под двойным прессом требований двух ветвей руководства. Что сбивает их с толку. Работники таких организаций должны обладать исключительными навыками общения и разрешения конфликтов, для чего иногда нужна специальная подготовка. К тому же при матричной структуре менеджерам приходится тратить слишком много времени на переговоры друг с другом. Если менеджеры не смогут приспособиться к условиям разделения информации и власти, определяемым матричной структурой, то структура работать не будет. Менеджеры должны сотрудничать друг с другом, а не возлагать ответственность за принятие решений на верхние уровни власти.