Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

(по: Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М. Русская Деловая Литература, 1998.)

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

 

1. Какие возможности не используются и какие опас­ности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3.Что надо сделать, чтобы использовать наиболее зна­чимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, ры­нок, технология, конкуренция, международные отноше­ния, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Э к о н о м и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.темпы инфляции и дефляции;

.уровень занятости населения;

.реальность бюджетного баланса;

.стабильность курса рубля;

.уровень ставок по кредитам;

.тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

.налоговые ставки;

.таможенная политика.

П о л и т и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

.жесткость государственного регулирования экономики;

.льготные экономические режимы в регионах;

.инвестиционная политика государства;

.политика приватизации;

.таможенные союзы государств СНГ.

Р ы н о ч н ы е ф а к т о р ы:

.форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

.уровень и продолжительность жизненных циклов спро­са;

.интенсивность конкуренции;

.цены на факторы производства;

.доходы различных социальных групп;

.динамика спроса и предложения;

.антимонопольная политика;

.преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

.распределение долей товарного рынка между хозяйст­вующими субъектами;

.стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъек­тов).

П р о и з в о д с т в е н н о-т е х н о л о г и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.состояние производства на внешних для компании уча­стках технологических цепей;

.возможности новых технологических разработок;

.уровень технологии конкурентов;

.темпы обновления технологии;

.состояние внешних звеньев системы развития;

.наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

К о н к у р е н т н ы е ф а к т о р ы:

мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;

возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

степень уязвимости конкурента;

готовность конкурента сочетать кооперативное и конку­рентное поведение;

.озможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

.сила защитной реакции конкурента;

.скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъ­ектов на изменения на рынке;

.имидж компании.

М е ж д у н а р о д н ы е ф а к т о р ы:

.возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО — Всемирная торговая организация; ОПЕК — Организа­ция стран — экспортеров нефти; КОКОМ — Координа­ционный комитет по экспортному контролю; ЕС — Ев­ропейское сообщество «общий рынок» и др.);

.возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

.изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объек­тов или рынков;

.зарубежные стратегии защиты или расширения компа­ний или отраслей.

С о ц и а л ь н ы е ф а к т о р ы:

.социальная напряженность в обществе;

.уровень предложения на рынке рабочей силы;

.защита прав потребителей;

.степень неравенства различных социальных групп;

.активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Перечень внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, ко­торые следует плодотворно использовать.

Сила факторов оценивается экспертами в диапазоне от -5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие воздей­ствия) до +5 баллов (сильная возможность). Экспертами определяется также значимость каждого фактора. Факто­рам одной природы и одного уровня присуща равная зна­чимость, поэтому определение значимости факторов (а) можно осуществить по группам факторов, например:

экономические факторы...............................……….. 3;

политические факторы................................………... 1;

рыночные факторы.....................................……….... 3;

производственно-технологические факторы.....….. 3;

конкурентные факторы.................................………. 2;

международные факторы...........................……….... 1;

социальные факторы.................................………...... 2.

Фрагмент оценки внешних опасностей и возможностей для конкретного предприятия представлен в табл. 11.11.

Воздействие i-ой группы факторов Q_i можно определить по следующим формулам.

где (+Р_ij), (-P _ij) — соответственно положительная (от 0 до +5) и отрицательная (от 0 до -5) оценка силы воздействия j -го фактора i -ой группы факторов; α _i — значимость i -ой группы факторов.

Итоги оценки внешних опасностей и возможностей можно выразить через силу воздействия группы факторов (табл. 11.12).

Таблица 11.12.

Перечень внешних опасностей и возможностей. Сила воздействия факторов (пример)

Из результатов оценки силы воздействия следует, что наибольшие возможности в рассматриваемом примере от­крывает полноценное использование производственно-тех­нологических и конкурентных факторов. Наибольшую опасность для компании представляют международные факторы (характерно для компаний-экспортеров и ТНК). Воздействие социальных факторов противоречиво: с одной стороны, имеется довольно существенная опасность, с дру­гой стороны, открываются не менее существенные возмож­ности. Перед руководством компании стоит нелегкая зада­ча — преодолеть опасности и полноценно использовать воз­можности. Для этого руководитель компании должен обла­дать искусством стратегического управления. Типовые ре­шения здесь вряд ли возможны.

Трехмерная матрица «Конкурентный статус фир­мы — Привлекательность СЗХ». Эта матрица в боль­шей степени отражает сложность реальной структуры дея­тельности и позволяет принимать более дифференцирован­ные решения (табл. 11.13).

Для анализа структуры предпринимательской деятель­ности компании целесообразно использовать метод ранго­вого анализа показателей «Конкурентный статус фирмы» (Q) и «ПривлекательностьСЗХ» (R). По результатам оцен­ки привлекательности СЗХ и ее конкурентного статуса все СЗХ ранжируются по уровню этих показателей (определя­ются ранги P_Q и Р_R). Коэффициент корреляции рангов по­казывает тесноту связей данных показателей:

 

Таблица 11.11. Оценка внешних опасностей и возможностей для предприятия (фрагмент)

 

где P_Qi, P _Ri — ранги i -ой СЗХ по параметрам Q и R; п — число СЗХ, размещенных в матрице.

Коэффициент корреляции рангов изменяется в диапазо­не от —1,0 до +1,0. Отрицательное значение коэффициента указывает на тенденцию уменьшения одного из показате­лей при увеличении другого, что в данном случае свиде­тельствовало бы о нерациональной структуре деятельности компании. Положительное значение коэффициента пока­зывает наличие тенденции увеличения одного показателя с увеличением другого, что свидетельствует о рациональности (но еще не об оптимальности) структуры деятельнос­ти.

 

Т а б л и ц а 11.13.