Анализ и выбор стратегических позиций

 

Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:

а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;

б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;

в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.

Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.

1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.

 

 

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение вСЗХ. Однако для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие организации могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Вот почему программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождает феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».