Новая команда — старые проблемы

«Когда я и моя команда взялись за дело, перед нами предстали все возможные проблемы менеджмента, которые вы можете себе пред­ставить, и некоторые еще, которые, я надеюсь, не можете», — ска­зал Илья Клебанов о Ленинградской Оптико-Механической Органи­зации, известной как ЛОМО, когда принял должность генерального директора в августе 1992 г.

Десятилетиями ЛОМО была «алмазом» в советском военно-промышленном комплексе, выпуская сложное оптическое оборудование: наводящие системы для снарядов, пушечные прицелы для танков, перископы для подводных лодок. Крах советской системы отнял у завода смысл существования. С двадцатью пятью тысячами рабочих в конце 80-х в компании был избыток рабочей силы. Две трети ее про­дукции не были никому нужны. Четыре завода, входившие в ЛОМО, учетверили количество задач, так как каждый завод был вертикально интегрирован до абсурда. Компания до сих пор по максимуму исполь­зует давным-давно устаревшие дрели и другие машинные инструмен­ты, которые нужны для производства линз.

Из-за военной роли завода все действия были засекречены. Счета, ведущиеся по советским стандартам, не открывали управляющим ни­каких сведений о том, сколько стоит сделать каждый продукт и явля­ется ли предприятие прибыльным или убыточным. При старом режи­ме ЛОМО, как и тысячам других российских производителей, пред­намеренно мешали стать нормальной компанией. «До 1992 г. наша задача была проста, — говорит Николай Шустов, сейчас технический ди­ректор ЛОМО. — Мы производили и поставляли в соответствии с планом. Центр решал все, включая, какие цены нам устанавливать. Зачем нам было даже думать о продажах или доходах?»

От того, достигнет ли Клебанов и его команда успеха в преобразовании ЛОМО в настоящую компанию, зависит, сможет ли предприятие в индустриальном районе Санкт-Петербурга избежать судьбы ординарного предприятия. ЛОМО имеет уже доказанные неоспори­мые успехи в высоких технологиях. Оно также получило существен­ную помощь, включая обучение по McKinsey, консультирование по менеджменту, профинансированное Европейским Банком реконст­рукции и развития. Если не вытянет ЛОМО, то что говорить о других, более мелких фирмах?

У ЛОМО было стартовое преимущество в гонке за адаптацией к рынку. Во времена социализма его репутация была высока. Вдохнов­ленное идеей, что излюбленная военная компания может быть луч­ше, чем чисто гражданские компании в производстве потребительс­ких товаров, оно начало диверсифицироваться еще в 70-х, производя камеры, микроскопы, аудиооборудование и кинопроекторы.

После краха социализма ЛОМО сильно повезло в выборе нового босса. Клебанов был полон решимости модернизировать предприятие. Но с момента его избрания рабочим коллективом в 1992 г. он встретил на своем пути весьма существенные политические барьеры. Министры обороны и промышленности в Москве пытались блокировать его на­значение, ибо они знали — контролировать Клебанова будет невоз­можно. Потерпев неудачу, они впоследствии пытались остановить его, когда он поставил ЛОМО первым в очереди на приватизацию.

Когда Клебанов заявил в сентябре 1992 г., что ЛОМО будет одной из первых компаний, выставленных на аукцион в обмен на ваучеры, московские бюрократы сказали, что такая компания не может быть приватизирована. Ему надо подождать до июня 1993 г., до разрешения трансформироваться в акционерное общество, и до февраля 1994 г., чтобы выставить акции на аукцион.

Пока Клебанов разбирался с бюрократами, бизнес находился н свободном падении. В 1992 г. радикальное правительство Егора Гайда­ра урезало военные закупки на 80%. Закупки тяжелого оборудования, такого как подлодки и танки — те самые предметы, для которых фир­ма производила компоненты, — зависли в воздухе. В следующем году комбинация опоздавших платежей и высокой инфляции означила, что компания не получила никакой прибыли с военного производ­ства. Больницы и школы — большие потребители микроскопов и ме­дицинского оборудования — были в не менее тяжелом экономичес­ком положении: сокращение бюджета и инфляция повлияли на них не менее сильно.

В 1993 г. общий оборот за год составил 11,3 млрд. руб. (12 млн. ам. долл. в соответствии со средним курсом обмена валют за год). Прода­жи на одного работника ЛОМО были 800 ам. долл. И несмотря на сокращение производства на 45%, по сравнению с уровнем 1990 г., ЛОМО все равно не продавало то, что производило. К концу третьего квартала 1993 г. нереализованный товар компании был оценен в 10,2 млрд. руб., что было почти равно годовым продажам. Вопрос стоял так: проживет ли ЛОМО следующий год?