И приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторож­ностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обо­снования диверсификации, однако существует необходимость со­средоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 11 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 11

Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

До	После
Структура организации и каналы связи	Ожидания, ценности и культура организации
Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате	Качество основного управленческого персонала
Состав советов директоров и информация по основным директорам	Система вознаграждений организации
Детальная информация по продукту	Типы принятия решений, действующие в организации
Подробная информация об активах	Политика организации и любые скрытые конфликты
Финансовые показатели предшествующих периодов	Характер индивидуальных задач
Образ корпорации	Уровни приоритета и отношений

 

Проблема принятия решения относительно приобретения яв­ляется весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуа­ции, чаще всего с точки зрения собственной специализации. На­пример, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компа­нии. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

• Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

• Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ре­сурсы приобретающей компании и ее существующие направ­ления бизнеса?

• Какой уровень риска может позволить принять на себя ком­пания?

• Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколь­ко придется платить?

• Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать ком­пания?

• Каким образом предприятие может решить вопросы отноше­ний во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

• Как быстро будет производиться слияние?

• Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен но­вой компании?

• Понадобится ли новая команда управляющих?

Это — серьезные вопросы, имеющие важное значение для ста­дии осуществления стратегии, и они должны внимательно рас­сматриваться приобретающей компанией.

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом:

• Существует необходимость активного руководства со сторо­ны приобретающей компании. Это руководство будет опре­деляться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

• Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

• Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

• Диверсификация должна проводиться систематически и по­степенно. Это требование предоставляет приобретающей ком­пании время для того, чтобы узнать больше о потенциаль­ном приобретении.

• Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

• Изменение не должно воздействовать на приобретаемую ком­панию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.