Сущность и задачи проведения стратегических изменений

 

Стратегические изменения, если установлена необходимость их проведения, должны носить системный характер и охватить все стороны деятельности.

Основными из них являются две экономических категории организационная структура и организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса реализации стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются:

· размер предприятия и степень разнообразия его деятельности;

· географическое размещение организации;

· отношение к предприятию со стороны руководителей и сотрудников;

· система управления;

· динамизм внешней среды;

· стратегия, реализуемая фирмой;

· технология, используемая на предприятии(рис. 2.8).

 

Рис. 2.8 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

 

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения члена уровней иерархии.

Если предприятие небольшое и руководитель один может управлять деятельностью сотрудников, то применяется простая схема. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю или возникают отдельные структурные подразделения, то на фирме появляются промежуточные уровни иерархии, применяются более сложные схемы, например, функциональная структура управления (дивизиональных, штабных, матричных и т.п.).

Географическое размещение организации влияет на структуру фирмы в том случае, если элементы предприятия пространственно рассредоточены и регионы достаточно изолированы. В этом случае центральное руководство фирмы вынуждено делегировать определенные полномочия и соответственно в организационной структуре появляются новые ячейки.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры и сотрудники, то есть какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации

С другой стороны, работники творческой направленности предпочитают организационные структуры, дающие больше свободы и самостоятельности, в то время как работники, выполняющие рутинные операции более склонны к простым и традиционным структурам.

Система управления предприятием оказывает значительное влияние на формирование организационной структуры и подробно рассмотрена в теме 5.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, воздействующим на предприятие и его организационную структуру. При стабильной внешней среде организация применяет структуры, обладающие малой гибкостью, тогда как при динамичной внешней среде, организационная структура должна быть гибкой и органичной, способной быстро и четко реагировать на внешние изменения и воздействия. В таких случаях структура должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда фирма переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая структура соответствует принятой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная структура предприятия, ее элементы и их взаиморасположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Кроме того, весьма важным является готовность сложившейся структуры к проведению обновления производства. Иначе говоря, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технического развития и процессов технологических нововведений.

Если организационная структура устанавливает границы структурных подразделений и, задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» предприятия, то своего рода «душой» фирмы, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура (вопросы культуры подробнее рассмотрены в 5.2. пособия).

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается предприятия. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

· создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

· создание границ группы и принципов включения и исключения из группы;

· создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

· установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

· выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения (темы 2,3 пособия).

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Основными, или как их еще называют первичными факторами, являются:

* точки концентрации внимания высшего руководства;

* реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

* отношение к работе и стиль поведения руководителей;

* критериальная база поощрения работников;

* система передачи информации и организационные факторы.

Каждый из перечисленных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов. На стадии реализации стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствии с выбранной стратегией, что представляет собой очень сложную, порой, невыполнимую задачу. Поэтому приходится зачастую учитывать то, какие трудности могут возникнуть при выполнении стратегии и выбрать такую стратегию, которая не потребует заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Опыт зарубежных фирм показывает, что без стратегических изменений даже хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В то же время стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии.

Сложности и трудности решения этой задачи в первую очередь, связаны с тем что любое изменение в организации встречает сопротивление, которое может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы преодолеть возможные препятствия, необходимо выполнить следующее:

· вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

· установить статус-кво нового состояния (положение существующее до начала преобразований).

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, что многое им придется делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Для уменьшения потенциально возможного сопротивления полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к программе широкий круг сотрудников, проводить разъяснительную работу, направленную на убеждение людей в необходимости таких преобразований.

Успех проведения изменения зависит от уверенности и последовательности руководства в реализации намеченной программы. В то же время, руководители должны помнить, что по мере проведения изменений, позиция людей может меняться и поэтому жесткий стиль лидерства не всегда уместен. Весьма успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статуса-кво на фирме, с целью добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято всеми членами коллектива и стало реальностью.